本站原创随着我国加入WTO以来,国内经济建设取得了长足的发展,产业规模快速扩张,对资源的需求急剧增加,引发国际矿产资源呈现了十二年的大牛市.而国内的传统重工业受资源禀赋的制约,却陷入前所未有的困境.资源对外的高度依赖和国内众多行业出现的产能过剩问题,已迫使中国企业走向国际市场,在全球寻求商业机会,实现跨国发展.显然,很多中国企业是在没有做好准备的情况下,贸然走出国门的.这样的“走出去”,自然会带来一系列的问题.2008年全球金融海啸之后,一些国内企业即表现出要去海外“抄底”的冲动.时任国务院副总理的王岐山在一次分组讨论会上就曾对要“走出去”的企业家发问：“你对自己的管理能力有把握吗?分析过双方的文化差异了吗?了解当地的工会劳资关系吗?”显然,“抄底”容易、整合难,文化差异的融合就是跨国企业首先必须面对的课题.笔者根据在境外某矿业企业长期工作的经验,针对跨国企业如何做好文化融合这项课题,提出自己的认识与建议,以期帮助国内企业在走出国门后,实现更好的发展.
一、跨国企业文化融合的重要性
任何一个国家、民族都有其长期的文化传承、宗教信仰,这种传统深植于每个个体,根深蒂固.同时,对外来人种和外族文化会产生自然的抵触,受教育程度越低,这种抵触的情绪越重.企业要跨国发展,首先会面临的就是两种文化的冲撞：一方面,跨国企业要调动当地团队的积极性和能动性,实现对当地职员的管理,要学习并理解当地文化.而国内投资方尚不能完全放手,习惯于在国内的通行做法,以惯有的思维模式和处理人际关系的技巧实现对跨国企业的管控；另一方面,中国传统的儒家思想和当前的重商主义,与外族的文化必然形成冲撞.我们常常会看到一些现象：即中国人重结果、轻过程,重整体、轻细节,中国员工安全标准低,环保和法律意识差,让当地人难以理解；但同时,外籍员工没有中国人的吃苦耐劳、乐于奉献的精神,着眼于短期的享受、没有长远的计划,工资高、效率低,对企业忠诚度不高,也让中国管理者无所适从.如果此时缺乏沟通,或者沟通不及时,或者沟通的方式方法不对,两支团队就有可能从最初的互不理解、互不认同,发展为互不信任、互不合作,最终导致企业团队建设的崩溃,项目建设的超预算、超工期等问题.
二、跨国企业文化融合的必要性
近几年,一批国内矿业企业在没有任何经验的情况下,通过聘请国际投行,选定标的企业,开展尽职调查,然后决策举牌、收购,实现了跨越国门的处女之行.当收购热情渐渐冷却,接踵而来的就是一系列的问题,如何融入、如何治理、如何整合、如何运转等一切都超出了想象.当今世界上大多数的国家,由于健康、安全、环保及社区可持续发展理念的逐渐增强,矿业项目开发审批正在变得越来越复杂、门坎越来越高.例如所在国政府的各项许可发放（包括环境评估、考古、水资源、安全等）、项目必须执行的社区资助计划、外加环境保护组织和反矿团体的对抗等等,都是跨国矿业企业无法回避而必须挺过的难关.一方面由于语言不通,凡事都依赖翻译人员,而翻译人员的能力、阅历、以及对专业知识的掌握直接决定了信息传递的准确性,往往一些重要信息在翻译的过程中被过滤、甚至被曲解.另一方面由于对项目所在国法律法规不了解,不知道企业哪些能做,哪些禁止做.境外大多数国家高度重视社区建设与社区可持续发展,项目尚未启动,政府、原住民和社区便会纷纷找上门来,要求企业给予经济支持.企业仿佛掉入一个泥潭,欲罢不能,深套其中.项目要求发展,只能依靠原有外籍管理团队,或者以高薪聘请当地管理团队.可由此引发的首要问题,就是与外籍管理团队、外籍员工之间的文化冲撞.由于思维方式、观点的不同,文化、习惯上的差异,如何使中资企业的管理意识、理念和意图得到外籍团队的理解,如何认知、调动、善用外籍团队,如何在另一个文化环境中求生存、得发展,跨国企业的文化融合,势在必行.
三、如何实现跨国企业的文化融合
要实现跨国企业的文化融合,需要从两方面入手：一方面要全面提高对项目所在国家的文化认知,包括社会、政治、法律、习俗、宗教信仰等等.正如我们要进入一个领域,必须对这一领域有一个全面的调查了解.这就要求企业在开展项目尽职调查的过程中,就应该将项目所在国的社会文化纳入到考量当中.在实现项目收购之后,更是要对当地文化进行全面深入的研究.只有去了解,才能有认知；只有有了认知,才能有适应与改塑.另一方面就是将中国的优良文化基因有机地植入跨国企业,与当地文化相互渗透、相互结合、互为表里,最终融为一体.这就是一个文化融合的过程,如何实现?首先,要尊重当地的文化,无论对当地的文化是认可还是置疑,它都是一种合理的存在.跨国企业要认识到：生存的前提是企业必须适应当地文化,”When you are in Rome, do as Romans do”,根本不存在当地文化适应企业的案例.跨国企业要以一种开放的胸怀包容企业内各方面人才的文化特点,以一种海纳百川的姿态,引导多种文化为我所用.其次,要加强沟通,分享管理理念,将企业的使命、愿景、核心价值观和中长期规划向员工进行宣传,培养员工的信心和责任感,让员工的思想和行动都统一到共同的事业上来.三是要吸纳各方面的建议和意见,要及时纠正和化解与文化融合不相适应的、不利于企业健康发展的分歧与矛盾；并及时进行总结与分析.四是要塑造团队意识,要培养全体员工形成一支统一的团队的意识,共同进退；同时加强培训工作,任何文化下的成员,都会不同程度的遵循马斯洛的需求理论,都会有自我发展的需求.通过培训,锻炼能力,企业的成员能够不断成长,很多不和谐的因素也会随之消弥,从而促进企业成长和文化融合.
收购界有一个“七七定律”,70%的收购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于收购后的文化整合.中国的矿业企业收购失败案例要远远高于这个比例,跨国的文化差异与冲撞,是整合最大的阻隔之一,它就像一只看不见的手,影响着团队的各种行为.可见,当我们在进行跨国收购决策时,不能关起大门,认为一切都在掌控之中,或者希望有一些事情是在我们的掌控之中；而一定要深入开展尽职调查,充份了解项目所在国的政治经济文化.在走向国际化以后,要以相互尊重,相互包容的开放心态,处理好文化融合的问题,跨国企业才能真正实现国际化、实现跨国发展.