本站原创一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)成立3年时间,销售业绩达到50万辆.探究其决窍,他们强调“育人为先”.2003年时一汽丰田只有80个人,到2006年底则增加到587人.培训精英之人,成就不凡之事.这对行事浮躁的中国营销界颇有启示.
营销无捷径,基础是育人
M：从2003年9月正式成立,到2006年11月底,三年的时间销售量达到50万辆.请问你们在营销上有什么窍门吗
董海洋：漂亮的销售数字的背后,是整个营销体系,包括我们的生产厂商、分销商加上销售店的共同努力.这就是我们公司董事长竺延风先生经常讲的“体系能力”.这些年我们的营销基础建设就是育人.一汽丰田特别看重人的因素、注重人的培养.
M：你们每年的培训费用是多少培训是需要支付成本的,会直接侵蚀利润.你们是怎么考虑的
董海洋：培训是一种必须的投资.我们公司每年的培训费大概在5000万元人民币左右,目的是为了对员工长期培养.汽车产品现在同质化很严重,也趋同,差距就是一个经销店和另一个店的人员不同.只有优秀的人,才可能创造出用户喜欢和满意的经销店.也就是说,是人创造了这个经销店的品牌.但是,人的各种能力都不是天生的,因此培训非常重要.
育人,一汽丰田对内部员工的培养
M：企业的培训也在趋同.请问,你们培训的核心理念是什么具体是怎么做的
董海洋：我们注重“在学习中实践,在实践中创新”.通常的培训都是注重观念的改变,试图靠培训直接建立或改变某种价值观和信仰,因而培训更像是道德说教.比如,苦口婆心地教导员工不要自私、要爱顾客、要发自内心地喜欢工作、不要偷懒等等,其实这往往是徒劳的.我们的培训首先是让员工改变行为,来达到观念的改变.对经销店来说,一定要使其从日常经营行为的改变,慢慢地体味到什么叫用户第一,如何让用户满意.这就是我们一汽丰田在培训方面的一种体会.
一汽丰田非常注重基础能力培训,比如说,我们的培训包括：员工在递名片时的动作和方式、跟消费者第一次见面的时候以什么样的身位、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间的话等等,甚至具体到会谈桌要如何摆放物品、用什么样的椅子都有统一的规定.我们在培训中要求,谈话过程中不能直接问顾客要买什么车,而是要来探知消费者的需求.
M：企业在培养员工的过程中,经常会遇到“专才”和“通才”之困,一汽丰田是怎么看这个问题的
董海洋：在一个企业里,最理想的状态就是所有的员工都像总经理们一样思考,这样企业就可以无为而治了.但在现实中不可能每个员工都像总经理们那样思考,因此我们让员工通过轮岗,通过换位思考的方式来考虑全局性、整体性的问题,树立全局管理意识.这一点我们是从TOYOTA WAY里学到的.在一汽丰田,轮岗是必须的,不同的级别有不同的要求.比如说,要提到课长这个岗位必须要有两个以上的岗位经历,并且在每个岗位都干过两年以上.
M：这样严格的晋升制度,是否有利于你们留住人才呢
董海洋：这三年来我们的员工流失率在降低,最高的流失率是2004年10％,2006年则降到了6％,这在汽车销售业内是非常低的.2005年我们请中立机构所做的员工满意度调查,有51.2％的员工对公司很满意,2006年的员工满意度提高到了64.6％.而一般来说,企业界最高的员工满意度是70％.如果一个企业员工满意度超过了70％,我觉得是不可能的,所以我们明年员工满意度的目标是66％.我了解到,在同行中我们是最棒的,而且我们85％的员工对自己的职业发展方向感到非常满意,这是很难得的.
育人,一汽丰田对经销店的支援
M：一汽丰田如何把“育人”作为对事业相关体的支援呢
董海洋：一汽丰田不仅注重培育公司内部的员工,而且也很注重培育经销店的员工,因为毕竟车是经他们的手卖出去的.T－TEP(TOYOTA-Technical Education Program一丰田技术教育计划)项目和销售技能比赛是其中两项比较重要的有效手段.
T-TEP项目学校合作是一汽丰田特色的服务技术培训体制,在合作院校中建立丰田班,定期对学校教师进行丰田最新技术的理论和实际操作培训及考核.T-TEP项目自1 994年引入中国以来,不仅为一汽丰田经销店输送了大批优秀技术员工,而且有力地推动了职业教育的水平,进而达到贡献社会的目的.
此外,一汽丰田还于2005年起组织旗下经销店开展了销售技能大赛,以切实强化销售顾问的服务意识,并将《一汽丰田经销店销售业务标准――SSP》作为重要的考核内容,从而提升用户满意度,提高签约订车率.
举办专项销售技能大赛,是一汽丰田自主创新的一种人才培育模式,此举在丰田的全球销售体系内,也具有超前的创新性,这不仅是单纯提升销售人员对顾客成交率的技能竞技,更是对整个销售过程中服务品质的全面考核,是对“造车先育人”理念的真正诠释.
M：丰田经常讲“现地现物”,对经销商的人才培训进一步带来了营销方式的创新.据说你们有个“三杯水”的营销故事,请您详细介绍一下可以吗
董海洋：“三杯水”是一个关于用户心理学的故事.丰田在英国的研究结果显示：用户来到店里平均要花费27分钟才能决定是否买车.如何让用户停留到27分钟呢?我们的经销店就想出个“三杯水”留客法：江浙地区夏天很热,店员先给刚进门的客户倒一杯冰柠檬水,但此时什么话都不说,让顾客自己看；等顾客喝得差不多了,往往也把想看的车大概看了一遍了,这时店员过来给顾客一杯热咖啡,同时详细讲解顾客感兴趣的车型.这样做是因为顾客在店里的时间长了会疲劳,这时候喝一杯咖啡不但让顾客提神、产生兴奋感,而且还会再多待十分钟.
当顾客有离开迹象时,店员并不强留,而是说：这是我们经理刚从西湖带回来的龙井茶,请您喝一杯茶.茶很有文化的味道,可以拉近和客户的距离,而且需要慢慢细品.这样加起来三杯饮料喝完就30分钟了.通过这三杯饮料就会把经销店的一些优势全部展示给顾客.如果没有这些措施,顾客可能来到经销店里转一圈就走了,这时候就需要经销店争取时间,以一种柔和的文化,通过顾客不讨厌的方式展示自己的优势.
M：“三杯水”留客法,在全球别的国家的丰田经销店也使用吗
董海洋：丰田有一个很好的机构叫GKC(Global Knowledge Center),它组织全球40多个大规模的分销商代表,每年都开一次会.我在会上就讲了“三杯水”的例子,欧洲人和美国人听了都非常赞赏,认为我们很有创见,他们也想拿回去照样做.
此外,我们很多经销店的布置非常有特色,会随着四季的变化而变化,通过色彩和店面的装置,让消费者感受不同的氛围.这个我也给丰田全球的分销商讲过,他们听了都说中国很了不起,过几年你们肯定会成为全球的第二.去年我们计划销售14 3万辆,实际销售了15.6万辆车.目前,在丰田海外市场上我们排名第二位,上升很快.
育人,一汽丰田对社会的贡献
M：现在,企业的社会责任越来越为人们所重视.一汽丰田对此是如何理解和实践的
董海洋：如果把企业的责任分成经济责任、法律责任、道德责任的话,这些都可以称之为责任的“底线”,在此之上,就是企业还要自觉地反哺和回馈社会.当企业达到一定的规模和境界的时候,就要考虑和实施慈善事业.一汽丰田以往在节能、环保、教育等领域,做了许多社会公益活动.比如T-TEP项目、开通“绿色空间(.省略)”网站、赞助2006年度“地球奖”,表彰那些为环境保护做出突出贡献的杰出人士和团体等等.最近的例子是12月20日,一汽丰田与中国宋庆龄基金会签署合作协议,一汽丰田将一次性向基金会捐赠总额300万元人民币的款项,在未来四年内,为中国大陆20个省的贫困地区小学建设600个中国宋庆龄基金会“一汽丰田爱心图书室”,为全国各地的10万多名贫困地区学生营造更加良好的读书环境,提供丰富多彩的书籍.
成立三年来,一汽丰田将“安全、环保、育人”作为企业理念的核心内容,把关注社会公益,重视社会责任,做优秀企业公民当作我们企业文化的重要部分,在创造企业价值的同时,积极开展各项社会公益活动.