本站原创场景一：A企业对各部门采取KPI考核,每次考核结束,HR部门得分都比较高,HR部门很开心,也干得很带劲,但是,老板却不太满意.终于有一天,老板爆发了：“项目经理你们招了半年了,还没招到,新项目都被你们影响了!怎么考核下来还是90分?你们到底在做什么?”HR经理很委屈等
问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差?
场景二：B企业主要市场在华南区域,产品新近打入西部区域,亟需补充销售经理.由于部分大公司在当地的销售人才薪资,远远高于B企业对此岗位的定薪范畴,HR部门申请提高薪酬水平,以尽快招到人,但财务总监不批准.最终,HR部门只能在招聘截止期前,招了个水平较低,但是愿意在当地工作,薪酬要求也不高的人.
问题：财务总监的反对,错了吗?HR降低招聘标准以便尽快招到人,错了吗?这个结果真的是企业老板想要的吗?
衡量标准随大流,伤!
在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面,有两种常见途径,一是从岗位职责出发倒推衡量标准,二是直接套用标杆企业的考核指标.
无论哪一种途径,都是从HR职能内的专业分工角度出发,而不是以企业经营战略为起点.这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向,与“经营成果”导向渐行渐远.
岗位职责倒推法
从岗位职责倒推衡量标准,看起来没有问题,但由于岗位职责描述的是工作内容,而且是本职能范畴的工作内容,它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理需求”之间的关系.以专业分工为基础的职责分工,推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量.人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线,虽有关联,但更多的则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”.
按照职责要求来,就会出现下面的情况：
在这样的衡量标准之下,所有的员工都是“人才管理”的工作重点,各个岗位的重要性没有差别.这就可以理解,为什么在场景一中,公司急缺的项目经理没招到位,HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了.
外部标杆借鉴法
常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的衡量标准清单?”
确实,借鉴标杆,简单省力,还可以直接与外部数据对标,刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”.但是,这也是最容易对企业造成内伤的一种方法.
首先,用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略,这是个“不可能的任务”.
拿外部标杆的衡量标准作为参照,言下之意就是“每个公司都有同样的战略,同样的实施体系”.事实上,每个老板心中都明了自己业务的独特性,都会权衡自己在市场中的竞争优势.既然“人才管理”策略是服务于业务目标的,那么,用随大流的“人才管理”策略及衡量标准,去匹配你那“独特”的业务模式,这显然是有悖常理的.东施效颦的例子很多,不需赘述,把万科的全部人才管理的指标都抄过来,也不能保证你得到与万科相似的人才管理结果,但能确定的就是,你肯定多了一大堆低效无用的体系文件.
第二,“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会对本企业的战略实施、经营产出,有重大影响的岗位上的人才不公平.
借鉴外部标杆时,因为衡量标准是照搬、复制来的,没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对企业独特影响”这样一个过程,所以无法在业务与HR之间,就人才管理的重点达成一致,有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜,无法做到“好钢用在刀刃上”.如场景二中,财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬.
借鉴外部标杆,很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略,内部平衡成了“人才管理”政策的主调.在这种情况下,对人才管理工作的衡量标准必然也是“抹花生酱”式的,不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜.
聚焦关键岗位的产出
我们所说的“关键岗位”,有别于传统意义上的“关键岗位”,而是从业务出发,从价值创造角度所界定的.
理念：资源管理,只看回报
我们暂时将视线从“人才资源”移开,先看一看企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）.我们会发现,这些资源的管理决定,与企业的经营结果之间有十分明显的因果链条,衡量投入回报的工具模型也很成熟,因此用“经营结果”,来表明资源管理工作的价值是很容易的.Excel表格的投资测算模型,相信大家都不陌生.
然而,当回到“人才”这一资源时,模糊性立显.借用BSC（平衡计分卡）的逻辑,可以看到组织能力、人力资源体系的改变,对财务结果的影响有较长的因果链.也就是说,在人才管理方面的支出决策,与预期影响的经营结果之间,没有立竿见影的关联.比如：给销售经理加薪10%的决定,能带来当年利润的20%增长吗?最后利润增长了40%,这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定?
目前,“人才资源”管理的投入回报,并未拥有大众熟知的分析工具与方法.在市场竞争激烈、人才争夺惨烈的当下,如果企业能以业务为起点,先行在“人才管理如何影响业务”这一问题上确定自己的独特模式,就更容易占据“人才资源”的优势――吸引对业务最重要的人才,并激发他们贡献绩效.龙湖地产的“1234”（一个人,两份工资,三倍努力,四倍成长速度）就是一个典型例子,对关键岗位的高薪、高成长投入,说到底是为了业务产出――撑起公司的业务扩张.
商业模式→关键岗位→人才管理指标
人才管理必须以业务为导向,从“人”的角度提供解决方案,所以要衡量“人才管理”的工作成果,就必须回到“业务”本身.
第一步,明确商业模式.
首先必须回答“战略是如何创造价值的”,说通俗点,就是企业的业务到底是怎么赚钱的.在整个业务流中,直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作,就应该成为企业“人才管理”工作的关注点. 例如,小米的商业模式是“做好服务收小费”,雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点,让用户喜欢我们.用户喜欢我们了,‘’我们一点小费,我们挣这个小费就可以了.”所以在小米,服务就是销售,也就是关键的财富创造工作.
再如,迪士尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦,要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历,告诉朋友和家人的程度,从而为迪斯尼带来新的顾客.”所以,在迪士尼,能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作,也是关键的财富创造工作.
第二步,找到关键岗位,以及关键岗位的绩效杠杆点――这就是人才管理工作的重点.
继续上文小米的例子,从商业模式的设定上,小米是把硬件产品当互联网软件看,而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利.所以小米必须要把客人服务好,岗位就是非常关键的岗位.小米的模式中,“米粉”是个特殊的角色,既是客户又是销售,所以针对“米粉”的岗位就更重要.这就帮助我们初步定位了,“岗位”是关键的财富创造节点.
请注意,在定位关键的价值创造节点时,有可能一个岗位就能包含所有的“赚钱”（价值创造）过程,也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分.请不要教条地认为,如果某个岗位涉及到了关键绩效点,那它所有的工作及相关技能就都是关键的.如果这样认为,“人才管理”方面的投资还是会被浪费,在达到基本标准的情况下,对非关键技能做更多的投入,其回报一定不如将其投入关键技能.
比如,在小米岗位的工作中,快速接听、态度很好地回复“您好”“对不起”,这些是最必不可少的基本标准,但也是最为重要的.其要在与客户的互动中,给予超出客户预期的满意体验,进而保持良好口碑并持续扩散,而针对“米粉”、发烧级客户的,其能力要求更非一般的岗位所能比.所以,我们就可以推断出,如何保证岗位上的人员,在与客互动中具有更好的技能、动机,是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向.
小米的,就是一个岗位绩效与组织绩效,关联性很明显的一个例子.很多公司的业务运营与商业模式要复杂得多,从商业模式到关键岗位的推演过程就没这么容易.战略地图、商业模式画布、价值链分析都是很实用的方法.
A银行是一家大型地区性银行,其战场主要是中级商业信贷市场.战略地图方法分析步骤如下：
1.公司有三个财务目标：收入增长、盈利性、成本管理,其中业务团队认为最重要的是收入增长.
2.为取得业务增长,下沉到客户层面,有两个选择,一种是并购,另一种是增加对现有客户的销售额,业务团队认为这个选择更具潜力.这意味着基于现有的贷款产品,取得更大的荷包占有率,也意味着将其他的银行产品销售给现有的客户.
3.要实现这一点,行业内有几种选择,其中之一是把重点放在开发新产品上,但业务团队认为这不是自己的竞争优势.他们最终选择了“与客户建立高价值的关系”.
4.要实现这一目标,就要考虑客户的需要：客户需要银行理解他们的业务,能够成为一个可靠的顾问,并能及时提供决策建议.最重要的是,能针对他们的业务问题提供创造性的解决方案.
5.商业信贷客户和A银行之间,虽然有正式的商业关系,但要实现“2”中的目标,则是要靠客户关系经理,建立优质的客户关系才能完成的.所以,客户关系经理是一个关键岗位,而“4”中“客户的需要”则是重要的绩效杠杆点.
第三步,确定人才管理工作的衡量标准.
继续以A银行为例.A银行的客户关系经理岗位很关键,这个岗位能做出战略贡献,有两个最基本的因素：客户关系经理的绩效水平与岗位空缺率（岗位上不能缺人）.
1.先看“绩效水平”.
公司无需纠结“绩效水平”的具体指标,它可能是产值指标,也可能是客户数量指标,不管怎样,肯定是与经营结果直接相关的.公司现在要关注的是,从“人才管理”视角怎样更有利于提高企业绩效.
常规的绩效考核标准,很多采取的是以季度或月度为频率的“平均绩效值”.但是,对于客户关系经理岗位,其绩效要求应该是力争在其任职期间内,具有稳定的高绩效水平,低绩效的情况应该根本就不允许出现.因为一次低绩效所影响的客户关系,绝不仅仅是这一个客户所带来的收益,它意味着企业丢失了一部分未来潜在客户可提供的收益.
所以,第一,避免对客户关系经理采取“平均绩效值”这种指标核算方式,否则“人才管理”工作就是没有做到位.
第二,“人才管理”工作必须要提高客户关系经理,满足客户需求的能力水平,相应的衡量标准是：客户对于银行提供创新性解决方案的能力的评价.
第三,“人才管理”工作必须要尽力帮助入岗新人,快速实现绩效,相应的衡量标准是：客户关系经理帮助入岗新手绩效达标的周期.
大家可能注意到了,以上指标,都不仅仅是针对HR部门的,业务部门的管理者也必须担当责任.
2.再看“岗位空缺率”.
这一指标是对HR部门的常规考核指标,相配套的另一个指标是“招聘周期”,周期要越短越好.对于关键岗位,这个指标是必须的,而且应该占很大权重.岗位空缺的每一天,都意味着收益的损失.特别是在高成长性的市场上,岗位空缺会直接影响到公司能否充分利用市场的成长机会,这一部分损失就更大.而对于非关键岗位,这一指标的设置则需谨慎,避免出现场景一中的情况,容易的招聘先完成,真正重要的反而没完成.
招聘周期很重要,但是如果只采用“招聘周期”单一指标,会有严重的缺陷.
对于HR部门,单单看重“招聘周期”,传递出来的信号就是：速度是第一重要的.这能够起到引导HR调整招募渠道的作用,但是随之而来的后果就是新的应聘者们素质不一.在A银行的案例中,这可能就意味着,未来会同时面对更低的客户关系经理的绩效水平,与更高的岗位空缺率.上篇场景二中,HR部门为了在限期内招到人,而降低招聘标准的行为会带来同样的问题.
更重要的一点是,影响岗位空缺率的,不仅是外部搜寻人才的速度,还有当前客户关系经理岗位上的离职率,高绩效人员的离职率尤其重要.对于离职率,直线经理所承担的责任至少应该跟HR的责任相当.换句话说,招聘周期被追踪是应该的,但是从根本上说,必须要求直线经理同样对岗位空缺率承担责任.
[编辑 梁 爽]
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