医院建筑工程全过程管理

王保林,河北省邯郸市第四人民医院基建处主任、建筑工程师.于上世纪八十年代从事医院项目施工管理工作至今.曾先后参与多家三甲医院建设项目筹备工作,具有丰富的医院建筑管理经验.

引 言

科学合理地管理好医院基建工程,是实现医院可持续发展的基本保证,是建设现代化医院的必然要求.应认真总结经验教训．重视和加强对医院基建工程的管理,以科学的态度,求实创新的进取精神,努力提升医院基建工程管理水平. 结合多年的医院基础建设的管理经验就医院建筑工程全过程要点及注意做以下总结：

一、重视医院建筑设计任务书的编制

设计任务书是（医院）项目前期策划的书面成果,是建筑设计的基本依据和指导性文件,是充分反映业主意图和要求的关键性文本.编制好设计任务书,对整个项目完成得好坏是至关重要的.为什么在诸多的项目建设过程中,会多次变更使用功能,反复修改设计,以至造成诸多浪费.究其原因,就是没有认真编制好设计任务书.我们许多医院的项目,常常因为迫于时间所限,急于求成,医院建设前期策划和准备不足,设计任务书都是基建科按领导意图匆忙拟定,内容简单、要求不明,并且未经相关专家审核、论证,就作为设计依据,开始招标做方案,更有的甚至仅明确床位规模、门诊人次,就进行设计招标,让设计单位去“瞎子摸象”“自由发挥”.而设计单位为了中标,只注重立面效果,不深入研究医院的功能需求,设计方案粗糙雷同,矛盾百出.选择方案又往往只看效果图,成了“选美”活动,造成了医院建筑设计水平不高,由此带来了医院项目建设过程中的种种弊端.

编制设计任务书是一项非常复杂严谨的工作.要详细收集项目建设的相关资料,一般要了解以下几方面的内容：

1.明确医院现有建筑的清单,分清现有建筑的功能、面积、使用状况和问题.

2.明确决策者的意图和要求解决的问题.

3、处理与实施策略有关的数据资料.其中与国内其他同类医院可行性数据的比较,与行业基准进行的比较.

4.各使用科室的设计建议书,了解使用部门的具体要求.

5.对医院物流现状和问题的分析,解决问题的设想.

6.明确医疗设备的使用要求,包括面积、空间、特殊需求和附加空间的要求.

7.对医院建筑设想的策略建议.

8、医院总体规划的设想和实施建议.

二、医院基本建设的过程控制与管理

1.建立相对完善的各项工程内部管理制度

在国家省市规范、条例、规章等一系列规定内,制定适合我院的工程管理制度.先后制定了各管理人员岗位职责、项目建设过程控制与管理办法、项目施工验收程序、施工过程造价控制及联系单签注管理程序、工程施工、材料、设备采购招投标管理流程、工程例会制度等.这些制度的制定不是本着教条主义和本本主义,而是非常的实用和贴近现场实际,比如说我们的现场例会制度：每周开一次,时间放在周三上午.在开周会之前,总包单位已于周二下午开了总分包协调会,将上周的例会纪要要求落实的问题进行检查.而周三的例会实际上是业主、监理共同检查总包和展开下周工作的布署,时间短暂,精简高效.摆脱了以往工程例会枯燥冗长,大家讲流水账的局面.还有施工过程造价控制管理流程制度,我们完全按照现场的实际条件为施工单位设计考核指标和标准,从制度上,杜绝和防止因法律、法规太遥远,可执行力不强的缺点.

2.树立以人为本的管理思路,注重内部人际关系的协调

首先要合理的授权.在充分完善了岗位职责等一系列管理制度后,针对项目管理所需的各工种,合理设立相对专业的工种责任人,明确每个岗位的目标职权和合理的授权.赋予相应工种的技术、经济权利.要求每一个具体管理人员在制度内,充分发挥个人的主观能动性和以人为本的管理理念,实行谁主管,谁负责,谁经办,谁负责一揽子责任制.翻开我们基建人员岗位责任制度,您就会发现,那里面除了设立相当的管理流程和步骤,更多的是权利与责任.其次要注重能力建设.既要把人看成是“社会人”以人为本,以行为科学的理论指导协调工作,又要把人看成是“能力人”,以能力为本,大力开发人力资源,营造一个能发挥创造能力的环境,充分调动人的创造能力和智力,服务于目标的实现.再次注重沟通工作.针对每个管理个体,由于其地位、利益和能力不同,他们对项目阶段性的目标和决策的理解及掌握的信息也不同,这就有可能使得其的目标偏离项目既定目标,甚至完全背离,这就需要互相交流意见,统一思想认识,自觉地协调各个体的工作,以确保项目既定目标的实现.最后就是做好激励工作和及时的处理各种冲突.主要运用工作激励、成果激励、批评激励和教育培训激励等方法来激发管理人员的工作热情.并适时地对发生的各种冲突（特别是工种技术冲突）进行处理,减少冲突造成的损失.

3.建立合同沟通机制,搭建平等交流平台

项目业主作为基本建设五大责任主体的首要,贯彻实施以业主为中心的项目合同管理,这就要求每一个管理人员都是桥梁和纽带.

基建办针对不同阶段,面临的主要合同主体单位,进行重点地对待.项目前期阶段,应从可行性研究阶段着手,深入理解决策层的定位意图,与咨询单位全面研究制定出符合医院近景和远景的详细报告.设计阶段的关键,在于让设计师如何将医疗的社会科学融入建筑的工程科学之中.使设计产品具有超前的时念、合理的空间流层和丰富的建筑内涵.特别是对多功能为一体的医院综合楼,因其凝聚各科室的不同要求而更加复杂.根据分工,以建筑设计为龙头,组织设计单位的建筑项目负责和相关科室的科主任或负责人共同研究,深入好的工程实例考察,合理平面流层布置.特别是手术室、供应室、检验科、放射科等功能复杂的医疗科室,往往要经过几十个轮回,最终以使用科室和设计师共同签认.

施工阶段,建立现场综合考评制.从施工招投标阶段,就必须密切关注各投标单位的项目班子组成,现阶段,每一个投标单位的法人资质均能承担起项目建设的能力,项目实施的好坏关键在项目经理和班子成员.对日益盛行的承包与挂靠的理解,只要把握了经济的合法流通和项目经理及班子的实际到位负责,也就掌握了工程项目的施工阶段的重点.如何把握班子实际到位,须从以下几点着手：首先,招标前,投标单位资格预审阶段,应组织人员深入投标单位项目班子已实施或正在实施的现场,一线了解该班子的一贯作风,是否存在挂羊头卖狗肉现象,源头杜绝.其次,签注合同时,必须将项目经理班子主要成员写入合同,并对到位率以履约保证金单列明确.再者,实施工程现场实际考核考评,对项目管理班子主要成员实行到位率考核以确保项目经理实际履行管理职责.

针对监理的沟通和协调管理,我们则注重国家的监理规范的实际实施.针对当前大环境下的监理市场收费较低导致的实际监理人员的素质普遍不高的社会现象,制定切实可行的监理单位过程考核管理细则,在强化监理以质量责任为重点,安全责任为辅的同时,给予充分实际权利,特别是工程进度款的支付审批权、工程量的核准权、工程造价的建议权,使监理公司掌握一定的经济命脉,从而加强其质量管理上的含金量.这里,我们需重点提醒的是：现阶段,社会普遍反映监理单位整体素质较差,监理人员工作不到位,从而相当多的业主仅把监理当作盖章的“工具”,我们认为,在现阶段,合理定位监理的岗位职责相当重要.业主不仅要求监理严格按照国家法律法规行使监理义务,同时更要赋予其更多的权利,特别是不要直接插手监理的工程质量安全管理事务,不要让监理感到仅仅是义务和责任的承担者,出了事情只有负责得份,更要使其拥有荣誉感,能以高度的责任意识来充分自由的行使监理权利.

我们主张管理以人为本,是在充分学习各项建筑法律法规的基础上,制定严密的具体管理制度,要求从业人员在这个范围内去施展自己的才华,而不是无所羁绊式的自由管理.基建项目的整个过程,是一个连续的完整结构体,从领导意识到蓝图到现场的一砖一瓦直至雄伟挺拔的高楼大厦,每一个过程都要倾注全部的精力.

三、医院建设经济效益控制初探

1.合理控制资金的投入

首先,医院的规模和定位必须准确.每个医院的规模必须根据本地区的卫生发展规划来确定,并取得有关卫生行政主管部门的批准,以达到科学合理的建设规模,避免医院规模设置的偏差带来的经济损失.而每个医院的定位也应准确,应根据本地区的经济发展水平,各消费阶层的人口比例,以及本地区的医疗特点等综合情况来确定,并据此制定科学合理的《设计任务书》,为设计单位提供建设项目的规模、科室设置、医疗功能要求、房间大小、设备的配置、环境标准等,设计师据此再进行建筑作品的创造.

其次,咨询和设计单位在咨询设计过程中,必须合理控制建筑造价.有经验表明：项目决策阶段,影响投资的可能性为95%~100%；设计阶段,影响项目投资的可能性为5%~95%.因此,咨询师在投资决策阶段进行投资控制是至关重要的.正确的项目决策来源于对有关资料的掌握和收集,只有合理地确定投资规模、回收期、盈利率等指标,才能做出正确的投资决策,避免盲目投资的风险.而设计师从方案构思开始就应把造价控制考虑在内,并贯穿在从方案设计到施工图设计,以至后期服务整个设计服务过程中,以体现建筑设计原则中的“经济性”要求.设计师应从总体布局、建筑形式、装饰材料、建筑节能、建筑能源、设备造型等各个方面来控制建筑的造价.咨询和设计这两个阶段的投资一般为工程总投资的3%~5%,却决定着整个工程的费用.因此,加大对这两个阶段的投资控制力度是至关重要的.否则,将因小失大.

再者,招投标期和施工期的投资控制也不能忽视.虽说其影响整个项目的可能性为25%左右,但加大对招投标期和施工期的投资控制也是十分必要的.在实施过程中,要注意以下几个方面：1、控制变更引起的投资增加.在施工图会审中,应及时发现因设计疏忽而造成的浪费,慎重考虑工程变更事宜,力求将损失降到最低程度.对施工环境和施工技术的要求而引起的工程量变化,应考虑变化的工程量是否合理,定价是否科学.对施工单位提出的变更联系单,应经现场踏勘,认真分析,妥善处理.对于施工单位自身因素造成的工程量,应不予认可,并要严格控制工程量的增加.

严格暂定价材料的质量、关.当前市场行情千变万化,暂定价材料悬殊很大,所以应按制定的工程程序择优选择材料,了解市场,调查取证,货比三家,最后进行议标或投标,从而选择价廉物美的产品.

3.通过招投标来确定土建和专项施工、设计单位.

医院建筑设计在民用建筑中是最为复杂的,因此挑选具有丰富经验的医院建筑设计单位是十分重要的.医院建筑具有专业性强、涉及面广、技术要求高等特点,参与医院工程建设的有土建、装修、水电、空调、电梯、消防、弱电、手术净化、中心供氧和吸引、物流等20多家单位,这些单位的选择必须通过招标来确定,从发布招标公告―报名―资格审查―考察投标单位和业绩―编制招标文件―发售招标文件―召开招标答疑会―发布招标答疑文件―编制投标文件―制定评标办法―开标―评标―询标―决标等整个过程必须环环相扣,认真负责.只有挑选到优秀的施工、设计单位,才能保证整个工程顺利的进行.值得一提的是,在招标过程中,应以“提出最佳方案”作为竞标的有效策略.应在百分法评标中设置专门的分数,用于奖励那些提出合理化建议,并能有效降低成本的投标者.在合同中增加奖惩条款,用于奖励那些“及时发现问题并节约投资”的行为,惩罚那些“应该却未能及早发现问题、提高工程成本”的行为.这样一来,建设方可以在一定程度上,调动施工单位和技术人员的积极性,发挥他们参与投资控制的聪明才智.

最后,建设方应组建一支专业的管理队伍来进行项目建设的管理.目前,建设方聘请的监理单位大多为施工监理,他们无法进行项目决策和设计阶段的投资控制.再说,监理公司和咨询公司仅仅为建设方的投资决策提供参考,最终的决策还得由建设方做出.虽说现在的设计图纸需经过有关部门和图纸审查机构的审查,但他们只能从各有关规范角度进行,不会从投资控制方面进行论证.因此,建设方应有专业的技术人员,以使方案能得到科学合理的论证,并进行合理的投资控制.而在专业越来越多、分工越来越细的今天,找一个什么都懂的人才,实在困难.因此,就建设方来说,建立一支专业的配备齐全的项目建设管理队伍,对投资控制是十分有益的.

2.运行过程中的费用控制

医院建设的经济效益不仅包括建设前期和设备购置的费用,工程投入使用后的运行费用也是很重要的一部分.有经验证明,医院在建成并在投入使用的五年内,其所支出的运行总费用,往往比当初建设所花费的建造费用还要高.当然,医院运行过程中的费用和前期建设过程中的考虑是休戚相关的,比如设计中有无考虑建筑节能和建筑智能化问题.虽说前期的节能和智能化设计会增加土建投入,但是这对以后的运行费用会产生很大的影响,在运行过程中节约的成本将远远超过当初土建建设增加的费用.这就涉及到一次性投资多少的问题,以及当初有没有考虑到以后运行成本的问题.除了前面提到的和前期建设中有关的因素外,医院管理是医院运行费用控制的关键.

总之,一个医院的经济效益和医院管理水平是相辅相成的,通过完善的管理体系,可以节约运行成本、减少支出,增加医院的经济效益,早日收回投资成本,达到项目建设的预期目标.

(责任编辑：孙瑞阳）