本站原创内容提要：知识经济环境下的图书馆工作人员不再是传统意义的被动服务者,应当具有较强的信息意识与信息处理能力,广博的专业知识与胜任的信息素养.信息管理者、信息导航员、信息专家,是对新一代图书馆员的角色定位.针对目前中小型图书馆存在的问题,要实现角色的尽快转变,就要建立新的信息环境下的人力资源激励机制,以促成现有人员层次、水准扣效率的提升.
关 键 词 ：图书馆；人力资源；激励
中图分类号：F249
文献标识码：A
文章编号：1003-4161(2010)02-0136-02
心理学家认为人的行为是由某种动机引起的,动机是人类的一种精神状态,它与人的内在因素和外部条件密切相关,因此,凡是对人的动机与行为起激发、推动、加强等作用的因素就称之为激励.从管理学的角度来讲,激励是一个能使人将外来刺激变为实现目标的动力和自觉行为的过程,也就是我们通常所说的提高人的积极性和主动性.人力资源管理工作的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制,激发和调动员工的工作积极性.
而目前中小型图书馆中普遍对员工的激励不够重视、手段单一,如：职称决定一切；奖金、福利待遇均等；绩效考核内容笼统、指标雷同、结果难以利用；奖励、晋升流于形式等等.这些问题的存在无疑会挫伤馆员的积极性,使人力资源管理的效果打了折扣.本文运用管理学知识结合实际情况对中小型图书馆的激励机制提出如下改进措施：
一、善用物质激励
工资、奖金是物质激励的主要形式,是以货币形式直接支付给员工的劳动报酬.对于图书馆这类事业单位来讲,这一部分基本是固定的,缺乏弹性,尤其是工资有各省制定的统一标准.但是图书馆可以从津贴方面加强灵活性和主动性,根据自己的实际情况制定不同岗位的津贴,根据每个员工的实际工作状态和绩效考核结果按不同的比例发放津贴.这样就可以做到多劳多得、优劳优酬,起到吸引人才,稳定骨干的作用,并且能够强化岗位意识.
另外,良好的福利有时比高工资对人才更具有吸引力,因为它可以使人才没有后顾之忧,工作满意度上升,组织向心力提升,减少人才跳槽率.
二、加强绩效考核
为了避免传统绩效考核中出现的弊端,图书馆绩效考核工作应分为以下几步：
(一)做好基础工作
要依据“精简高效、结构合理、群体优化”的原则,从员工的身份管理转变为岗位管理.在一些法规、文件的基础上,科学合理地进行岗位设置,明确不同岗位的职责、权利和任职资格,做好各岗位的工作分析,为绩效考核的指标和标准提供参考依据,建立起以岗位目标管理为基础的考核.只有把工作分析做好,才能将每个岗位的职责实现逐级分解,使以后的绩效考核更加具有针对性,达到增强绩效考核效度的结果.
(二)优化考核程序
尽量做到360°绩效考核法和关键事件法相结合.360°绩效考核法是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程.这些信息的来源包括：上级监督者的自上而下的反馈；下属的自下而上的反馈；平级同事的反馈；组织内部相关部门的反馈；组织外部的反馈；以及本人的反馈.与传统的单向考评方式相比,360°绩效考核从多个角度来反映员工的工作,使结果更加全面、客观和可靠,特别是对反馈过程的重视,可以使每个人考评结果的运用起到照“镜子”的作用和效果,同时也提供了相互交流和学习的机会.
关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的,一种是做得不好的.这种方法强调的是最好或最差表现的关键事例所代表的活动,主要优点是将研究的焦点定位在职务行为上,而行为是可观察的、可测量的.同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用.
将二者结合起来可以全面反映馆员的工作,又可对突出的表现给予体现,是较为公平又能有效克服近因效应影响的考核方法.
(三)完善反馈机制
绩效管理的过程并不是打出一个分数就结束了,管理人员还需要与被管理者进行一次甚至多次面对面的交谈.通过绩效反馈面谈,使员工知晓上级对自己的期望,了解自己的绩效,认识到自己的不足,同时也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导.反馈的过程实际也是一个沟通的过程,应该重视起来.
(四)注意考核结果的使用
绩效考核的目的是对员工的工作业绩进行评估,并将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩和升降级的依据.而现代绩效管理的目的不限于此,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的.如通过对绩效考核的结果进行分析,可以为员工相应的培训,这样既可以满足完成工作任务的需要,又使员工享受到免费学习的机会,对组织和员工的长远发展都是有利的,可达到“双赢”的效果；还可以用于判断员工对现有岗位是否适应,根据员工绩效高于或低于标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够找到更适合自己的岗位.
三、改进晋升机制
(一)坚持公平、公正的原则
职务或职称的提升,无论是对被提升者还是对其他员工而言都是一种重要的激励方法.其激励作用的大小取决于管理者的用人理念,为此必须坚持任人唯贤,唯才是举,唯能是用的原则.推荐具有扎实的专业基础及较强管理能力的优秀人才到各级管理岗位上来,既能激发被提升者的工作热情和个人潜能,又能激励其他员工奋发图强,通过努力提高自身素质,改善工作绩效.
(二)建立职务、职称双轨晋升制度
图书馆员工的晋升包含两个序列,一是行政管理序列,行政管理人员在担任行政职务时套用行政级别,如处级、科级；二是专业技术序列,专业技术人员按技术职务序列晋升职称,如研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员.两个序列的待遇比较起来大体相当.如果符合条件的专业技术人员可以竞聘行政管理岗位,而行政管理人员符合条件也可以申报高一级职称,即建立多条渠道并打通序列间晋升的绿色通道,这样就会使每个人都安心在现岗位上工作,把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,创造出最大的工作效益和业绩.
四、工作丰富化
(一)参与
通过管理的途径,组织馆员参与图书馆各项重要工作的决策,从而激发馆员的积极性.参与决策有助于形成馆员的主人翁责任感,并能自觉地执行落实各项决策.通过参与管理实践,还可以培养一大批图书馆管理的优秀人才和后备力量.
(二)授权
随着图书馆的发展,许多图书馆管理者相信放弃集权式控制不但能够提高工作效率、增进工作灵活性及选择性,而且还可以有效激发馆员的工作积极性和责任感.每年每位员工可依据图书馆内部的各项管理工作提出自己的管理思路以及本人愿意承担的工种.在此前提下再实行双向选择,竞聘上岗,员工就能尽职尽责地从事自己喜欢的工作,并且自由地选择从事该工作的最佳方式.同时,由于工作自主性扩大,受到控制层级减少,他们还会感觉到工作的责任较重,在注重工作结果的同时,工作的意义自然就会体现出来.这种当家做主的感觉使馆员们产生内在的工作动力,高质量的工作绩效是不言而喻的.
(三)任务合并
任务合并指的是将现存的零散的任务综合在一起,形成一个新的更大的工作模块.以细分为基础.以任务之间的关系为重点,让馆员从头到尾完成一个工作流程,如由一个人就负责从采购一编目一典藏一流通一剔旧的全部业务流程,这样可以保证工作的整体性.而量可以分解开来,一个人只负责某一类或某几类文献资源.这样便能形成一个自然的工作群体,群体中的每个员工只为自己的部门(按类或按建筑结构分成)工作.由于工作的流程限定于某一专业范围内,不仅能培养一批熟谙某一学科领域的专业馆员；由于他们面对比较固定的读者流,有很多机会与读者接触,一种以信息需求为基础的客户关系就能建立起来；由于业务的前端可以与图书供应商联系,这就给馆员们提出技能多样化的要求,工作本身就能给人带来愉悦.
总之,科学地运用激励机制,将会大大提高馆员的积极性,充分发挥他们的主动性和创造性,使图书馆的服务工作得到创新和提高,同时也为地方各项事业的发展起到助推器的作用.