项目管理软件在工程管理上的应用

摘 要现代项目管理离不开项目管理工具的支持,项目管理软件通过项目管理计划、跟踪和分析,提高工程项目管理效率.项目管理软件在工程管理上的应用比较广泛,本文从进度管理与成本管理两方面进行分析,以地铁设计为例对项目管理软件的使用与培训进行综述.

【关 键 词】项目管理软件进度管理成本管理

1项目管理软件在工程进度管理上的应用

工程进度管理中的控制就是对项目的进度有一个预期规划,在项目实施过程中对没有按规划进行的内容进行纠偏的过程.这就需要管理人员对项目的进况进行实施跟踪,一旦出现问题,能够及时分析原因,并有针对性的进行改进,修改计划.这个流程可以总结为：计划--执行--检查--行动,即“戴明环”（PDCA）,PDCA循环在梦龙软件中可以得到了很好的应用.在项目管理中,项目的进度控制在整个控制体系中处于协调和带动其它工作的主导地位.以PRIMERA公司的P3软件为例分析其在进度管理中的应用.

1.1进度计划的编制

1.1.1建立工程的统一代码系统

在计划编制前,为满足P3应用和项目管理的需求,我们必须要建立相对一个完整的、统一的编码体系,并且要制定出相应的原则,从而使编码系统能够符合逻辑且相互协调.具体流程如下：确定作业分解结构（WBS-WorkBreakdownStructure）――确定组织分解结构（OBS-OrganizationBreakdownStructure）――确定资源（RES-Resource）――编码.

1.1.2计划编制

无论什么项目,都必须要对四个层次的进度进行计划编制,具体如下：（1）项目总进度计划：总进度计划能够对下级计划起到一个统领全局的作用,同时也对上级决策提供的重大依据,项目总进度计划一般每月发布一次.这个技术通过横道图方式来实现对整个项目的主要装置和单项工程的综合进度关系的反映.（2）装置主进度计划：分别按装置编制反映施工中的里程碑和主要活动的进度计划,此计划既能够实现控制下层计划的目标,又能够起到为上层提供决策依据的作用.（3）单元进度计划:此计划应该做到同项目的工作分解结构一致,它的作用主要是满足管理层与操作层的使用需求.（4）详细执行计划：对项目工作作出详尽的计划,主要是满足操作层的使用.上述四个层次的进度计划主要是以进度综合控制的要求为依据实施的,在实际操作中仍然不可缺少其他计划,如项目年度计划,月进度计划,三周滚动计划等等.

1.1.3计划审查

为了确保计划的可执行性,我们必须对编制的各项计划进行审核,审核的内容主要有以下几点：（1）作业的分解及其编码是不是合理的、是不是对各分部门的需要都能够满足,工序的划分对于进度统计与分析来说是否是方便的.（2）编制的计划是否能够确保工程再合同规定时间内完成,各分项工程完成时间是否合理,各资源是否在计划时间内全部到位.（3）存不存在逻辑关系错误、不合理等问题.

1.1.4加载资源

对顺利实现各作业所需要的物质条件进行定义.

1.1.5落实责任人

在进度问题上落实责任人,能够在进度上出现问题时,追究相关人的责任,也能够起到监督激励的作用.

1.1.6建立目标计划

目标计划的建立主要是为了在进度出现问题时及时分析问题出现的原因,并采取措施有针对性的进行纠偏.

1.2分析调整

在项目实施过程中产生了新的关键线路,要对新的的关键线路出现的原因进行研究,并以此为依据对计划进行调整.调整要以生产、技术、材料、预算等部门确定的最低费用为依据,并保证在单项生产任务中实现,不影响其他相关生产任务.对无法实现单项生产任务调整的项目,可以把调整范围扩大到一项或多项工作中,并对这些项目进行统一调整,最终当前实现关键线路与原计划关键线路的一致.

1.3应用实例

某地铁二号线A站是地区内第一个采用浅埋暗挖法施工的地铁车站,工程总投资1102亿元,建筑面积为12,000m2,工期为24个月.工程位于城市的繁华地段,施工难度大,工期紧.在项目实施中,工期要求与资源供给存在矛盾,在这种情况下,项目采用P3软件对进度进行安排,合理解决了矛盾.

根据工期安排,A站的南北站厅应在2001年2月以前完工,而工地当时的模板和脚手架数量远远不能满足施工需要,此项资源的投入至少需要150万元,如果采用通常的销峰值法,用延长工期的办法增加施工循环,多次倒用周转性材料以减少此项资源投资,那么将使工程的工期延长2个月.根据P3系统的重新规划,如果南北站厅主体施工滞后2个月,将导致附属工程工期推迟,并赶上雨季,预计总工期将延长3～4个月.根据P3测算对于A站来说,每天的固定资源消耗为2万元,3～4个月的工期,潜在的固定资源消耗总值将达到180～240万元.有了这样的资源消耗预算对比,对于150万元的投入就显得很必要,短期的150万元的投入对于此项目来说资金是比较紧张的,但这笔投入将使工程提前3、4个月完工,并且可以节约至少30万元的资金消耗.以此为依据,项目部的领导决定组织资金进行投入,最终的实施效果与当初的预测相一致.

2项目管理软件在工程成本管理上的应用

为有效的降低成本,在工程中引入管理信息系统是非常必要的.当前我国大多数企业在项目成本管理中都采用了《工程项目成本管理系统》软件.该软件通过把工程项目中的的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等整合起来,进行数据分析,制定出合理执行措施,有效的实现了资源的合理分配,降低了工程成本.

2.1工程项目成本管理流程

通过成本管理软件实现了对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的管理,管理内容包括各项费用的预算、分析、纠偏、审核、结算.这些内容最终通过信息系统整合起来,提供给上级领导层.

2.2工程项目成本管理系统结构

项目部第一步要以预算书和施工进度计划为依据制定产值计划,第二步就要以产值计划为依据制定成本计划.在项目实施中,以费用类别的不同为依据进行控制.在项目的中间阶段,以所处阶段实际产生的成本为依据实行核算.在核算结束后,要对项目成本核算结果进行分析从而检查成本控制是否具有成效,并与项目实际产值进行对比.

3强项目管理软件应用培训

为使项目管理软件更好的应用于项目中,要加强对员工的培训,提高其操作水平.

在员工对项目管理的理论知识有所认识后,结合这些理论知识,需要对员工进行项目管理软件及其应用的培训.培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员.这个培训重在传播“项目管理的思想在各个模块中的实现思路如何”、“项目管理是如何进行项目管理的”、“项目管理各个模块能做什么事情、不能做什么事情”等内容.在详细解决方案确认之后进行,紧密结合企业实际,面向企业各个应用节点的操作人员,即项目管理的使用者.由于项目管理的操作涉及方方面面,所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训,如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握项目管理成本管理方面的操作.这个培训要结合上机操作,详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等.相对来说,项目管理软件应用培训是软件思想层次的、是“形而上”的；项目管理操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的.

4结束语

地铁建设是一个规模巨大的复杂的系统工程,包括从项目可行性研究、前期勘测、初步设计、工期策划、拆迁、招标、施工图设计、土建施工、设备采购、供货、安装、调试、工程验收等一系列过程,各个过程之间又&# 22823;量业务存在重叠、交叉、并行的情况,没有项目软件辅助,工程管理就会陷入混乱.因此,在施工过程中要充分应用项目管理软件强大的分析、预测与决策功能,做好项目的管理工作.