本站原创依靠营销战略,上海通用10余年来在中国的品牌建设成绩斐然,然而,没有产品底蕴支持的营销战略毕竟不是长久之计,痛定思痛的通用利用欧宝资源,进行产品大换血,并加强自主研发能力,开始了从营销战略到产品战略的华丽转身.
美国通用的一次重大挫折,竟有演变成了上海通用的历史性转折：2009年6月1日,拥有101年历史的通用汽车正式申请破产保护,而其在中国的合资公司――上海通用则实现了V型反转,一扫2007～2008年销量下滑的颓势,重夺乘用车销量冠军宝座.
是什么造就了上海通用的转机表面看来三款主力车型(克鲁兹、新君威和新君越)的换代无疑给上海通用打了一针强心剂.而探讨更加深刻的原因,则是上海通用战略上的成功转型：这家曾经在国内最擅长营销战略的合资企业,开始将未来的增长押宝在更为强大的产品战略之上.
战略因人而变还是因势而变
2009年4月,分管上海通用营销工作长达12年之久的孙晓东调任上汽股份质量与经济运行部部长,该部原部长蔡宾接替孙担任上海通用副总经理.尽管当时上海通用对外解释,这不过是一次正常的人事调动,但在国内媒体眼中,这仍被视为是上海通用的一次战略调整：坚持多年的以营销为核心的战略将转向以产品为核心的战略轨道上来.
事实上,媒体的揣测并非没有根据.此前上海通用引进的产品多数来自韩国大宇,虽然这些车尚算物美价廉,但大宇的品牌和技术严重制约了上海通用的发展.尤其是2006年以后,随着老君威、赛欧等车型的退市,凯越和GL8的老化,君越和林荫大道的水土不服,2007年上海通用单纯统计轿车产品的销量让出了5连冠的宝座,2008年则干脆让出了国内乘用车销量的冠军宝座.如不采取措施扭转颓势,上海通用很可能退出国内三甲的行列.
痛定思痛,看来单纯依靠营销战略是不行的.不可否认,上海通用在中国10余年的品牌建设成绩斐然.但如果华丽的品牌之下失去了过硬的产品,终有一天品牌这件外衣也将褪去他现有的色彩.加之随着通用在全球陷入危机,欧宝品牌可能随时易主,上海通用引进欧宝的战略已经迫在眉睫.于是,一场有关从营销战略到产品战略的转型大戏正式在上海通用上演：通用在中国市场的主要车型和发动机技术将在两年之内更新完毕.
如果联系到上述背景,上海通用这次从营销战略到产品战略的巨大转型就不仅仅是某一个高层的人事调动所决定的了.应当说,这次调整一方面来自上海通用营销战略逐步走向颓势,另一方面也是受到美国通用申请破产保护的影响,如再不大举引进欧宝,上海通用可能永远错过机会.
营销战略与产品战略的对比
营销战略和产品战略对于汽车企业而言虽然是两种不同的战略思路,但两者并不矛盾,只是不同的企业受制于自己手中的资源,往往会采取有所倾向的策略.比如大众,由于德国人固有的“工程师文化”,因此他们更加强调产品血统的纯正,这就决定了上海大众与一汽大众多年来始终坚持产品战略为核心,中方对大众各车型的自主修改权限非常有限.而日韩企业,由于骨子里的“营销文化”,因此他们对营销战略的依赖程度也就更高,比如凯美瑞、CRV、雅阁等产品都玩过所谓的饥饿营销(也就是控制供货节拍,制造货源紧张的情绪,促使消费者加价提车.与之相似的是地产商的捂盘惜售).
事实上,无论是营销战略还是产品战略,都各有利弊,只是从中长期角度,任何车企都不能一味追求营销战略,必须找到实物产品层面的有效支撑；同时也不能忽视营销战略的作用,因为“酒香不怕巷子深”的逻辑早已无法在当今的商业世界中立足.问题的关键是如何拿捏得恰到好处.
由于通用汽车是一家通过不断兼并重组发展起来的汽车集团,因此他在全球拥有众多可以投入中国市场的“原型车”.上海通用不过是对这些来自海外的原型车略加修改,然后换上别克或者雪佛兰的标识推向国内市场.例如上一代君威来自北美,凯越、景程、乐风等来自韩国大宇,荣御、君越来自澳大利亚霍顿等,这一点与德系、日系厂家完全不同.广泛的原型车来源一方面使得上海通用手中拥有更多的武器,但另一方面也使通用的产品定位缺乏延续性.例如上一代君威定位商务,是一款标准的美国车,而2009年上市的新君威则定位运动,来自欧宝,是一款地地道道的德国车.两代产品巨大的差异不利于上海通用品牌资产的稳定建设.
正是由于上海通用产品来源的广泛性,使得早年的上海通用有了捷径可走：只要选择一款符合中国用户审美和使用要求的产品,挖掘好这款车的卖点,再凭借别克良好的品牌形象以及上海人独有的商业智慧,不愁自己的产品卖不好.在营销战略的主导下,“10万元家轿”成为上海通用第一个最为成功的案例,利用“10万元家轿”这个概念的炒作,赛欧成为2000年前后国内最热门的家用轿车.此后,2003年上市的凯越又凭借上海通用对大宇旅行家的改头换面一炮走红.为了有效区隔凯越与韩国车的血统关系,上海通用做出了如下几条宣传层面的界定：
1 凯越是脱胎自通用集全球优势资源打造的最新中级车平台,其姊妹产品陆续在欧、美、亚三大洲上市,因此凯越是一款面向全球的车型,而不仅仅是把大宇的车型简单地复制到中国市场：
2 凯越由意大利顶级设计公司Pininfa rina担任外型设计,是“具有欧洲风格的全球车”；
3 凯越的发动机、变速箱分别出自澳大利亚霍顿、德国ZF,由泛亚技术中心作本土化的重新标定,在追求高效省油、宁静顺畅之余,确保对中国气候、油品和路况的适应性,这样就可以摆脱韩国动力的坏印象.
正是营销层面的优势以及产品来源的广泛,导致了上海通用忽略产品战略,而侧重于发展营销战略.然而随着时间的推移,通用的首批产品逐渐老化,由于这些产品原型车的一些缺陷,用户对产品的抱怨也日渐突出,其中比较集中的抱怨体现在油耗和产品稳定性两个方面.而且,由于通用在收购大宇等品牌之后对其研发团队的整合,来自大宇的几款主力车型面临后继无人的尴尬局面,这直接导致通用的主力车型――凯越上市7年后仍没有完成真正意义上的产品换代.
产品抱怨的增加、车型的老化也使得上海通用进入成立以来最为艰难的发展阶段：2008年上海通用销量萎缩16％,从全国销量榜首的位置滑落至第三位,该年也成为上海通用在中国市场表现最差的一年.如果从产品线结构的角度分析,一方面是上海通用的主力产品凯越进入生命周期的后半程,增长乏力：另一方面通用在B级车市场上全面溃退：君威退市后,荣御上市不足一年便宣告失败,此后 别克君越、林荫大道等产品也始终”半死不活”.尽管雪佛兰品牌在低端市场上有所发力,但一直没有出现一款真正意义上的拳头产品,让雪佛兰进入一线品牌的阵营.
产品战略调整的开端.通用产品大换血
随着“重营销,轻产品”这一发展战略的失灵,上海通用开始痛定思痛,认为若要保持市场的长久发展,就必须引进一组具备更强竞争力的产品,并以这些产品为基础建立长期、稳定的产品战略.
通用从营销战略向产品战略转移的标志性事件便是产品的大换血.纵观通用全球的车型资源,最符合国内用户需求的产品当属欧宝的各款车型.于是,从2008年开始,上海通用为全系产品进行大换血的工作迅速启动,他们计划在2009年推出新款君威、新款君越以及克鲁兹三款重量级产品,并在2010年推出新款凯越、新赛欧以及新GL8.这意味着占据上海通用销量80％以上的产品将在两年内实现换代,并且新推出的产品全部来自欧宝的产品平台.如此密集的产品换代对于国内合资车企而言还是绝无仅有的.
完成换代的产品组合也被上海通用赋予全新的定位：新君威切入运动型轿车市场,主攻高端私人用户；新君越继承了老君威和君越的用户群,主打商务；克鲁兹主打年轻、时尚的中高收入白领一族：刚刚上市的英朗则紧盯一汽大众的高尔夫,主打高端两厢车市场.未来,占据目前通用近三成销量的凯越很有可能一部分被三厢英朗取代,一部分进入雪佛兰的品牌体系,主打性价比.经过调整之后,别克、雪佛兰的品牌分工将更为清晰,其中别克品牌将全面吸收欧宝的元素,而雪佛兰品牌将承接定位略低于别克的产品组合,主要面向家用车市场.
如图表2所示,调整后上海通用两大品牌中,别克开始全面欧化,雪佛兰品牌中,除微型轿车外,其他产品也基本实现欧化.
在通用新的产品组合中,我们看到,别克品牌最后一个将要被调整的产品当属凯越,由于目前该车已经探入8万～12万元这一低价区间,和刚刚上市的英朗分属两个不同的细分市场,因此未来英朗三厢能否承接凯越的市场还是一个未知数.相比之下,雪佛兰阵营中的克鲁兹则更像是凯越最为合适的继承人,只不过克鲁兹定位更加年轻、时尚,与当前凯越庄重、商务的气质有些差异.
未来产品战略的关键――建立完善、稳定的产品研发流程
如今的上海通用,即便拥有了源自欧宝的产品体系,也并不意味着他们从营销战略到产品战略的转型已经成功.上海通用面临的更大挑战是如何在新引进的产品上开发出后续产品,让现有产品体系稳定地延续下去.
若要全面吸收欧宝的产品体系,并在这些产品的基础上研发出具有一定延续性的后续产品,就需要上海通用进一步加强自身研发团队的建设.虽然此前这家合资公司曾经成立了国内最大的研发机构――上海泛亚,但泛亚的影响力已经今非昔比.泛亚影响力的消退主要与这家机构多年来的定位有关：他们只是将通用体系内部各车型引进到国内,并作局部的修改,而未形成真正意义上的产品开发流程.
在后续产品研发方面,凯越2008年的改款也为上海通用积累了一定的经验：当时正是以泛亚为主导,在老款凯越的基础上做出了局部修改.从局改后凯越良好的市场表现中可以看到,这次改动还是相当成功的.唯一的问题是,那次只是在外观、内饰上的调整,不涉及产品技术平台、动力总成等方面,因此局部修改后的凯越并没有出现提升,而是继续缓慢走低.这种走势无疑加大了未来下一代凯越的定位难度：太低缺少运作空间,太高又缺乏市场承接力.
由于未来上海通用产品战略的关键在于产品开发流程的形成以及研发能力的提升.为了获得这种能力,一方面上海通用可以进一步吸收欧宝的资源,另一方面上汽集团在荣威品牌上的探索也为上海通用提供了大量经验.毕竟合资公司中,最迫切需要提升研发能力的是中方团队,而荣威在750、550、MG3、MG7以及MG6上的运作经验使中方拥有了更多的谈判筹码.
事实上,提升后续产品的研发能力不仅是上海通用最为急迫的需求,也是目前国内各大合资公司正在寻求的突破口.2008年上海通用和一汽大众分别与德国大众合作,面向市场推出了朗逸和新宝来,并快速成为热销车型,而广汽集团、东风集团也在分别与各自的合作伙伴开发自主产品,组建独立的研发团队.不过在这方面上汽集团走得更远一些,他们不仅最早与通用集团合作建立了研发中心,并且与通用一起参与全球市场的并购活动.在这些合作中,上汽集团逐渐从一个“追随者”演变成为主导者,2009年上汽集团从通用汽车手中收购了上海通用1％股权,从而使所占股比达到51％便是一个绝好的例证.这意味着上汽集团在合资公司拥有了更大的话语权,而在这些话语权之后,研发能力的进步是迟早的事情.
营销创新――产品战略并不意味着营销层面的松懈
2009年年初,网上一则女客户在4S店强要老公为自己买一部新君威的搞笑视频被广大网民不断