本站原创【摘 要 】本文对内蒙古京泰发电有限责任公司所应用的ERP系统进行了优化创新.通过优化项目结构,优化WBS元素配置,简了化项目结构,为生产费用的查询提供了一套简捷明了的查询方法,降低了ERP系统的复杂度,通过提前创建大盘,避免了ERP系统年度过渡脱节的问题,通过费用预算与实际费用的双重分解,解决了预算费用与实际费用控制的互相矛盾的问题,通过提前动作反复讨论解决了申报项目不全不准确的问题,通过预算费用与下达费用的区别对待实现了税差对统计的影响,通过定期梳理ERP系统统计表及时发现系统中有问题的单据,跟踪解决存在的问题,实现了费用实时入帐.
【关 键 词 】ERP系统,应用,优化,创新
一、前言
内蒙古京泰发电有限责任公司（以下简称“公司”）位于内蒙古自治区鄂尔多斯市准格尔煤田腹地,安装两台300MW循环流化床空冷机组,距年产量达1200万吨煤炭的酸刺沟煤矿仅500米,集井口电站、煤矸石综合利用、煤电联营优势于一体,是典型的循环经济型项目.公司一期工程由北京京能热电股份有限公司、内蒙古伊泰煤炭股份有限公司、山西粤电能源有限公司分别以51%、29%、20%的比例合资建设.
二、“ERP系统应用优化创新”背景
ERP信息化项目,是京能集团十二五战略规划中提升管理,加强管控的重要举措之一.2012年9月1日,在集团的统一部署下,公司ERP项目组在历经五个月的日夜奋战后,终于迎来了系统的如期上线.10月1日,ERP系统顺利通过财务月结考验,双系统（ERP系统与用友系统）一级科目、出具的各项报表一致,ERP系统集成业务与用友手工业务实现双向一致.系统运行正常,流程通畅,各模块业务有效集成.至此,京泰发电公司信息化建设迈入了快车道,也“催生”出一条企业“准确发力、快速响应、科学决策”的“管理创效”之路.ERP系统在公司管理方面提供优势的同时,也带来了一些新的问题,具体表现在以下方面：
1.项目结构复杂,实用性差,
2.项目审批滞后,年度过渡脱节,
3.预算费用与实际费用统一控制,互相矛盾,
4.项目申报不全,部分项目无法顺利开展,
5.资金与费用有别（含税与不含税的差别）,增加了费用控制难度.
为了提高ERP系统的使用效率,公司于2012年10月就提出了“汇总分析ERP系统存在的问题,制定解决措施”的要求,以方便广大员工更好的使用好ERP系统.为此我们开展了ERP系统应用优化创新工作以解决上述问题.
三、“ERP系统应用优化创新”实施
针对ERP系统存在的问题,公司领导挂帅,由安生部牵头组织制定了整改措施,并在工作中督促实施,取得了良好效果,具体措施及实施情况如下：
1.针对项目模板结构复杂的问题,于2013年1月组织公司相关人员对ERP系统内6个常用项目模板进行了讨论,大家一致认为ERP系统中项目模板不适用于公司实际情况,为此我们对ERP系统的项目结构进行了优化,具体内容如下：
（1）等级检修项目
等级检修项目模板存在的问题主要表现在三个方面：第一,模板第二层WBS元素分为12个专业,分类太复杂,公司只有7个专业室,部分专业涉及到不同专业室,使得公司费用无法按专业室进行控制,不利于费用的整体控制,第二,模板中第四层WBS元素按电厂各系统分别建立,部分系统与公司实际情况不符,如制粉系统在循环流化锅炉中不存在等,第三,模板中材料与人工混合,不便于费用归类统计.
为解决上述问题,我们对ERP系统的项目结构进行了优化,在等级检修项目中采用了三层WBS元素分专业室控制的方法,实现了费用以专业室为单位的控制方式,解决了人工费与材料费混杂不利于统计的问题（如上图）,此外在此基础上公司统一了各项目中专业室间排序问题,即不管在什么项目中只要涉及到各专业室,各专业室都按汽机室、锅炉室、综合室、继保室、电气一次室、热控室、信通室的固定顺序排列,便于各专业室在各项目中提报需求计划、领料出库等环节选取WBS元素编号.
（2）技改项目
技改项目模板存在的问题：模板整体结构繁杂,设备购置层级分类复杂,不利于费用构成简单的项目,而公司实施的技术改造项目大部分为费用构成简单,实施涉及单位单一的项目,因此,我们对不同的技术改造项目采用了两种不同的方式,对于费用结构复杂的项目利用系统中模板,通过三层WBS元素控制费用,对于费用结构简单的项目我们采用二层WBS元素控制费用,实现了根据实际情况采取不同对策,结构简捷明了,便于统计分析的目的（如图）.
（3）大宗材料项目
大宗材料项目模板存在的问题：模板中第三层WBS元素分类复杂且与公司实际情况不符,如运行用大宗材料中除尘除灰、油品、锅炉分项在实际生产中不发生费用,检修用大宗材料按专业进行了分类,与公司行政划分的专业室不对应,使得公司费用无法按专业室进行控制,不利于费用的整体控制,针对这些问题,我们在大宗材料项目中进行了优化,运行部用大宗材料分为水处理用化学药品、脱硫用石灰石粉、脱硝用尿素,检修部用大宗材料采用了WBS元素分专业室控制的方法,实现了费用结构清晰明了,便于统计分析的目的（如下图）.
（4）日常维护项目
日常维护项目模板存在的问题主要表现在两个方面：第一,模板第二层WBS元素分为12个专业,分类复杂,公司只有7个专业室,部分专业涉及到不同专业室,使得公司费用无法按专业室进行控制,不利于费用的整体控制,第二,模板中材料与人工混合,不便于费用归类统计.为解决上述问题,我们对ERP系统的项目结构进行了优化,在日常维护项目中采用了三层WBS元素分专业室控制的方法,实现了费用以专业室为单位的控制方式,解决了人工费与材料费混杂不利于统计的问题（如上图）. （5）外委维护项目
外委维护项目模板存在的问题：模板结构与集团规定互相矛盾,将部分其他生产费用模块中项目建在了修理费模块中,如外委运行、外委检测试验等项目,使得费用入帐存在偏差,费用归集混乱.为此公司根据集团相关规定对外委维护项目进行了优化,采用三层WBS元素控制,剔除了集团规定应纳入其他生产费用的项目,使得费用统计更加合理、规范,便于集团各类费用的横向比较（如下图）.
（6）专项大修项目
专项大修项目模板存在的问题：模板整体结构繁杂,设备购置层级分类复杂,不利于费用构成简单的项目,而公司实施的专项大修项目全部为费用构成简单,实施涉及单位单一的项目,因此,我们采用二层WBS元素控制费用,实现了项目结构简捷明了,便于统计分析的目的（如上图）.
通过优化项目结构,优化WBS元素配置,简化了项目结构,提高了ERP系统使用效率,便于查询统计分析.
2.项目审批滞后,年度过渡脱节,每年12月底由京能集团生产管理部统一下发下一年度生产费用批准文件,公司接到文件后才能创建生产投资大盘,即按集团相关文件的规定,每年的生产投资大盘在一月份才能建立起来,这样就会直接影响到本年度一季度机组检修工作及日常维护工作的开展,一季度机组检修及日常维护所需的物资只能以纸介质的形式提出物资需求计划,在线下进行采购,使ERP系统的功能大打折扣,违背了集团引进ERP系统的初衷,既影响机组检修维护又不利于集团统一管理.
我公司2013年一季度既有日常维护工作还有1号机组C级检修工作,物资需求种类及数量繁多,为实现ERP系统的顺利过渡,公司费用管理专业人员在2012年8月就组织公司相关人员就上述问题进行了讨论,并最终确定了解决方案--提前创建2013年生产经营投资大盘,提前创建1号机组C修、日常维护项目,提前下达费用预算,提前提出需求计划、采购入帐.在2012年8月18日就创建了2013年生产投资大盘,创建了1号机组C修项目、日常维护项目,下达了部分费用,满足了提报1号机组C修、日常维护所需物资需求计划的前提条件,检修部各专业于2012年9至10月提出了物资需求计划,计划部及时联系国际电气完成了采购工作,12月底用于1号机组C修及日常维护的物资到货率达到了95%以上,而此时集团内兄弟电厂正忙于联系集团解决如何提出一季度物资需求计划的问题.
通过提前创建大盘,提出需求计划等工作,满足了1号机组C修、一季度日常维护需求计划的及时提报,保证了机组检修顺利进行,实现了ERP系统跨年度无缝对接.
3.预算费用与实际费用统一控制,互相矛盾,在ERP系统中费用控制分两条线：一条为预算费用控制,主要是控制需求计划、采购申请、采购订单等在实际费用发生前的预算,另一条为实际费用控制,主要用于控制出库费用.这两条线由同一个数据控制,即大盘中下达费用,这样就会出现在实际费用很充足的情况下,由于预算费用不足而不能出库的现象,从而产生预算费用与实际费用控制的互相矛盾.对于习惯于以实际出库费用为唯一标准来控制生产费用的管理模式来说,预算费用与实际费用控制的矛盾更加突出,通过2012年10月到12月ERP系统的使用,公司逐渐摸索出一套简单的解决方法--生产费用分两部分进行分解控制,即预算分解和实际费用分解.2013年1月组织各部门根据实际情况对2013年生产费用按预算和实际费用两条线进行了合理分解,经公司相关部门讨论后以红头文件形式下发给各个部门,在全年费用控制过程中严格按照年初预算分解和实际费用分解两条线对生产费用进行控制,按季度进行考核,规范了公司生产费用管理,实现了生产费用使用的可控在控,2013年在生产费用预算与实际费用的全面控制下,物资库存量减少500万元.
4.项目申报不全,部分项目无法开展,ERP系统上线后,所有生产费用都在ERP系统中体现,这就要求申报项目时必须准确,但由于生产人员在财务预算方面知识欠缺,往往存在预算费用不准确的问题,这样就会导致在实际执行过程中部分项目费用有节余而部分项目费用不足,费用不足的项目将无法顺利开展,影响了机组的正常维护与检修.费用调整申请单如上图所示.
针对这一问题,公司从两方面入手解决.首先在项目申报时进行多方论证,力求准确,在申报2013年生产费用时,公司提前两个月布署,在2012年6月20日的生产例会就提出了汇总2013年生产项目的要求,经充分准备在7月17日组织召开了2013年生产费用申报首次审查会,会上初布确定了2013年各项目费用,并对后续工作进行了安排,明确了技改项目、专项大修项目可研报告的编写要求,8月14日组织各部门召开了2013年生产费用第二次审查会,确定了2013年上报项目及项目资金,8月15至16日组织相关专业人员对技改、专项大修项目的可研报告进行了整体审核,8月28日组织各部门召开了2013年生产费用终审会（第三次会）,最终确定了2013年上报项目及项目资金,为2013年生产费用的上报打好了基础,8月30日顺利完成了2013年生产费用的申报工作,其次在费用调整方面做文章,通过费用的合理调配实现费用的有效控制、项目的顺利开展,由于公司人员预算水平不够高,常会出现个别项目的费用预算不准确等问题,在费用管理过程中会出现费用调整的情况,公司在修订生产费用管理办法时增加了费用调整方面的规定,制定了生产费用调整申请单（见图）,规范了生产费用调整流程,2013年生产费用单独调整30余次,集中调整两次.集中调整是从公司角度考虑,整体平衡大盘费用的前提下,满足各部门各项目费用的调整方案,该方案经各部门共同讨论,共同确认,最终确定,整体调整,实现了生产费用的统一管理.
考虑到费用调整范围不同,涉及的部门不同等因素影响,公司费用调整分为五种情况：第一,同一项目、同一部门、同一专业下各分项费用进行调整时直接与安全生产部费用管理人员说明即可调整,无需费用调整申请单.如日常维护项目中锅炉室需调整本项目人工费与材料费的费用,但总费用不发生变化,则与安全生产部费用管理人员说明直接调整.第二,在同一项目内费用进行调整,如果在同一部门但涉及到不同专业,由部门领导签字即可进行调整.如日常维护项目中锅炉室与汽机室间费用进行调整,但项目总费用不发生变化,则填写费用调整申请单由部门领导签字后由安全生产部费用管理人员进行调整,第三,在同一项目内费用进行调整如果涉及到不同部门,由公司分管领导签字方可进行调整,如大宗材料项目中检修用大宗材料与运行用大宗材料间费用进行调整,但项目总费用不发生变化,则填写费用调整申请单由公司分管领导签字后由安全生产部费用管理人员进行调整,第四,在不同项目内费用进行调整,由公司领导签字方可进行调整,如机组维护模块中日常维护项目与1号机组C修项目间费用进行调整,但机组维护总费用不发生变化,则填写费用调整申请单由公司分管领导签字后由安全生产部费用管理人员进行调整,第五,生产投资大盘费用进行调整,由公司总经理审批后,以文件形式报集团审批后方可进行调整,如生产投资大盘中修理费模块需增加费用,由需求部门提出费用调整申请单,经公司总经理审批后,以文件形式报集团审批后由安全生产部费用管理人员进行调整. 5.资金与费用有别（含税与不含税的差别）,增加了费用控制难度,2013年集团批复生产费用为含税费用,在ERP系统中体现出来的是不含税费用,会造成集团批文的数据与ERP系统项目预算数据不一致的结果,从而导致集团的批文失去了指导意义,同时由于税差的影响无法准确统计出资金完成率,对于控制费用造成了不良影响.
集团批文中下达的费用与ERP系统预算费用的矛盾是2013年初困绕公司费用预算下达的主要问题,公司专业人员讨论后决定利用ERP系统中项目“预算费用”及“下达费用”的不同作用解决税差的问题,在ERP系统中生产投资大盘费用及项目“预算费用”为含税费用,使得投资大盘中费用能够与集团下发的红头文件数据相吻合.ERP系统中项目“下达费用”为不含税费用,在ERP系统中真正起到费用控制的作用,以下达费用来控制实际发生费用,既控制了实际发生费用,又与集团下达的费用一致,解决了两个费用之间的矛盾.
6.各类统计表多但不实用,ERP系统中生产项目统计表多达249张,真正使用起来的统计表不超过20张,大部分表没有用起来的原因是查询信息单一,无法满足查询需要.针对ERP系统中查询表多而不实用的问题,公司生产费用管理人员选择“项目结构概览表”（CN41N）、“预算余额表”（ZMMR-0067）做为突破口,在日常的费用管理过程中仔细研究这两张表,利用这两张表定期疏理ERP系统中存在问题的各种单子,跟踪解决存在的问题,全年共组织疏理会12次,根据实际情况需要,在1-7月组织疏理三次,8-9月每月组织一次,10-11月每月组织两次,12月组织了三次疏理会.每次疏理会都会将存在问题的工单、采购申请等单子找出来,指定责任人进行整改,经过定期疏理,机加工的入帐由2012年的半年一结算缩短到2013年的一月一结算,外委人工费由2012年的年底结算改为项目结束后两个月内结算,ERP系统中问题单子越来越少,疏理会时间也从第一次的三天,缩短到了最后一次3小时.通过工作的系统改进,实现了ERP系统实时入帐,为2013年生产费用顺利收口奠定了基础.
四、结论
通过对ERP系统应用的一系列的优化,促进了ERP系统的使用效率,解决ERP系统应用过程中出现的各种问题,规范了公司生产费用管理,并以此为突破口完善了公司其他管理工作,提高了公司管理水平.对ERP系统的优化与创新可以推广到其他使用ERP系统的企业,为其他企业更好的使用ERP系统提供参考.