本站原创【摘 要 】 根据目前建筑施工企业项目管理繁重,以及长期以来存在的企业项目管理中施工队伍素质差,管理水平低的状态的情况.分析企业如何满足施工工程要求,质量、安全文明施工和工期要求, 如何将项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的.分析项目经理部如何建立项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系.
【关 键 词 】 施工企业 项目管理 项目成本控制体系
Abstract : According to the various projects in the current construction enterp-rises, the paper analyzes how the enterprise satiies construction requirements, how to fuse the anizational measures, technical measures and economic measures in the project cost control together and how the project management team establishs the project cost control center.
前言:
目前建筑施工企业长期以来存在的企业项目管理中施工队伍素质差,管理水平低的状态.要迅速提高企业的整体综合素质,以便于提高施工企业在项目中竞争能力,用以满足施工中工程要求,质量、安全文明施工和工期要求,建筑施工企业为了完成建筑产品的施工任务,应围绕施工对象和施工现场而进行的生产组织管理工作,尽量缩短工期,降低造价,提高工程质量标准,保证施工现场安全生产等方面加强企业项目管理.
建筑施工企业在目前项目管理中存在一些不足之处:
(1)本业企业是以提高利润为中心,项目则应以降低成本为中心.但是,目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心.当项目同企业利益主体发生矛盾时,项目总想多截留一些利润,想方设法变成微型企业,因而,成了企业中的“企业”.以至造成企业对项目的管理失控,漏洞越来越大.
(2)项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”.然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则,对项目的成本核算常常是:预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本).显然,这种成本核算既无原则,又不规范,既不合理,又不科学,项目的成本控制自然也就无法到位.
(3)目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法,(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在),但是由于总承包管理体系还不健全,项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好,企业对项目管理仍难以控制,企业对项目的支撑作用仍十分脆弱.
针对以上企业对项目管理存在不足方面,便于企业对项目今后管理走向规范化,必须制定强化施工企业项目管理的措施:
1.加强施工项目管理
必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理.对施工项目生产要素进行管理主要体现在四个方面:
1.1对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素包括人员、材料、机械、资金、技术以满足施工需要为原则,投入少了不能完成任务,投入多了浪费资源,
1.2对生产要求进行优化组合,即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用,使人尽其能,物尽其用,
2.项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者是施工项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响.
2.1技术系统.技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品.施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品.确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容.
2.2社会系统.施工项目是由人来操作的,所以必然产生人与人之间的联系,即为社会系统.项目管理,人是第一要素.工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具胡较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在.
2.3经济系统.经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,上“目标分系统”之一.工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程.工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量.
3.项目成本控制
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现.施工项目成本控制的上的,在于降低项目成本,提高经济效益.
项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又开支.只开源而不节流,或者只节流而不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果.控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施.
3.1组织措施.项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施,工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本,
3.2技术措施
3.2.1首先,应改变施工组织的编制由技术部门或总工程师包办代替的做法,贯彻由谁主持项目实施,就由谁负责主持组织编制、贯彻、执行和总结的原则.使施工组织设计更好地服务于施工项目管理的全过程.
3.22作好编制前期准备工作,包括组织准备,技术准备和资源渠道准备..
3.2.3编制程序中最关键的环节是确定施工部署和选择施工方案,对重要组织问题和技术问题作出规划和决策.
3.2.4施工组织设计力求做到:重点突出、简明扼要、有理有据、层次分解、系统配套.采用简明有效的表达形式,建立施工生产要素形象配置组织系统模型和工程成本预控模型.建立健全施工技术模块库,广泛应用模块集合技术,基本实现内容图表化,文本标准化,以便工程项目施工管理技术人员深刻领会、认真执行.
3.2.5遵循技术规律,合理分解工序,安排施工程序,充分利用时空间隙,安排好空间和时间程序,发挥资源的作用.
3.3经济措施
3.3.1人工费控制管理.主要是改善劳动组织,减少窝工浪费:实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作,加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例.
3.3.2材料费控制管理.主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用,合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运:严格材料进场验收和严格执行限额领料制度,制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源.
3.3.3机械费控制管理.主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费.
3.3.4间接费及其它直接费控制.主要是精简管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等.
结束语:
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的.项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系.
(作者单位:哈尔滨正大建筑企业集团有限责任公司)