本站原创当企业规模还小的时候,大家关注的是品牌、销售、渠道.而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛,这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善.
科尔尼是一家总部在芝加哥的公司,有着87年的历史.在全球有3000多全职的咨询顾问,其中400多位负责采购相关的咨询业务,一年营收是10亿美金,其中有25%都是跟采购战略有关的.与此同时,当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商,还有零售商,都是我们公司的客户.所以,希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助.
采购管理：企业持续发展推动力
先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年始起步,到2000年上市,建立海外研发中心.然而,从2011年开始,它陆续遇到一些困境：存货很多,以及部分门店关闭.其内部2012年相关的数据显示,亏损19.79亿,关店1821家,营业额减少24.5%.
这家企业就是李宁.众所周知,李宁不论从品牌、产品还是渠道上,都是国内企业非常成功的案例.即使这样,在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题.
因此,当企业规模还小的时候,大家关注的是品牌、销售、渠道.而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛,这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善.所以,当企业发展到一定规模后,我们在经营过程中必须去关注运营.
另一个例子,假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长,那说明我的销售非常厉害,虽然每年市场竞争很激烈,但是它每年可以找我的经销商,找我的客户.同时我的供应链做得不差,我采购进货的时候,每年的也涨5个点,跟CPI持平.如果这样,大家可以看到,企业的独立增长还是非常陡峭的曲线,它还是不错的.
但是,大家都在这个环境中摸爬滚打,每年都在CPI中涨价,如果我的成本还按照5个点的增速,跟着CPI上涨,但是我的销售单价上不去,只能涨3%,我的曲线就比刚才的曲线下降了很多.
如果这个时候有另外一家企业做得非常好,它的可以同步上涨,但是成本不要太高,只要比其他人少增加2个点,就出现了第三条曲线,这条曲线跟第二条曲线相比,看起来只是高了一点点.但是,我们对数据做一个模拟,如果我们能够按照第三条曲线的模式来发展,十年的过程中,我们累计的毛利润增加值就和第一条曲线第九年毛利润总和相同.
所以,大家可以看到,在运营上,哪怕只有2%的改善,相对于竞争对手我们的成本少涨2个点,带来的收益也是非常可观的.这就是为什么我们有一个专门的部门,帮助我们的客户考虑如何降低成本,如何改善运营.
采购管理的工具与方法
第一个叫采购卓越性评估.一家公司的采购管理应该涉及到以下几点：公司对采购部门的定位；公司的组织架构到底有没有提供相应的授权；有没有在信息系统上给采购部提供相应的支持；在支持管理上有没有相应的培训；在绩效管理上有没有激励.整体而言,这家公司如果这些都做到了,我们才可以说它的采购有一个可持续发展的框架.
自1992年以来,每隔两三年一次,科尔尼已经组织了7次全球性的采购卓越性评估.最近的一次,2011年的采购卓越性评估的参与企业已经超过500家,参与企业的规模平均年营收达到120亿美金.我们挑选的这些企业,已经是行业的领导者,但是在这些企业中我们还会挑选出一些企业,叫做领先企业.按照这样的标准,分享它们的共同点在哪儿,它们什么做得好,什么做得不好,这就是给采购团队提出改善的目标.如果我们想要改善我们的采购绩效,想要为公司节约更多的成本,想要更好地提高效率,这些便是我们需要的某种目标.中国有句俗话：行百里,半九十.首先这句话说大家普遍不够坚持,但是也道出一个事实,说明我的目标要定得高一些,才能实现得多一些.所以才选出一些一流公司,告诉大家采购管理上它们的共性是什么.
第二个工具叫做棋盘博弈采购法.一个商品是由无差别的社会劳动构成的.但是大家经过社会上的摸爬滚打之后,供需关系起的作用可能更大.这种工具就是供需关系构成的.
对于一个行业来说,我们采购占了日常支出很大一部分.在中国进行采购的方法无非两条,一条是招标,一条是谈判.但是事实上,对于我们购买的产品,当双方的力量对比不一样的时候,比如我作为一家企业的老总,我要出差买机票的时候,我既不在乎坐哪家航空公司,航空公司也不在乎我坐不坐它的飞机.基本上双方的博弈都很低,这个就是按正常操作.
但是,假如我们跟某一个大公司谈一些专业产品,这种情况下,其实双方的力量都比较高.当我们面对这种不同的情况的时候,采购应该选择不同的工具,取得的效果会更加有效.
棋盘博弈采购法就是这样的东西,会帮助采购人员进行选择,当我买一个产品,买一个服务的时候,最重要的是我跟卖方的力量对比是什么样的.当我定义力量对比的时候,我可以在类似国际象棋的棋盘上去找,究竟哪一个点对应的方法更加有效.假如我作为一个资深的采购人士,我能够找到有效的方法,而别人是用眉毛胡子一把抓的方法,日积月累,我会获得比他更好的效果.
整个棋盘博弈采购法,如果细分过来,在这张图（图1）上我们叫做七巧板.这里面有的部分,是日常采购人员最熟悉的,比如招标,比如电子中标.但是,如果要改善整个公司的成本,采购其实跟各个部门有很多需要交互的地方.一个企业如果有战略合作的话,需要公司的战略部或者更高的公司领导参与,而当我们购买一个商品,这个商品可能是唯一供应商.唯一供应商的来源可能是我们定义的技术规格,我们设计的配方限制了我们的选择.真的想要改善成本,大家不要把责任放在采购身上,他只是谈的,我们需要更多人一起研究新的替代方案.
所以,作为采购在当今的时代,他必须熟悉自己负责的行业,负责的品类,他需要一定的专业知识.
大数据时代,新工具层出不穷
进入大数据时代,很多大公司对数据的应用其实是非常充分的.那么,对于我们而言：第一,我们内部的数据到底用好没有?第二,我们怎么了解这些公司使用数据的机制,通过利用这些机制,尽可能让我们的营销效果最大化?而大数据所创造的价值,可以分为两种,一种创造竞争优势,另一种是挖掘机会.简单总结一下,其实我们在数据整合、使用上有很多的方法.第一类叫做营销分析,通过对市场活动的投资回报分析,来找到哪些花得最有效.比如应该花在一、二、三线哪一个城市,应该花在平面、电视还是地铁,还是哪一种渠道,应该在什么时段投放,怎么投放这个资金使用效率最大化等.
第二类是运营的分析.有一个叫资源动态优化的工具,这个工具其实就是典型的企业在采购中经常碰到的.企业有若干个工厂,有若干个供应商,但是这东西的一直在变化.不光是在变化,还要考虑点到点的运输费.如果是跨国贸易,还需要考虑库存,还需要考虑我&# 30340;关税、汇率,这是一个非常复杂的模型.所以我们需要一个数据优化引擎,当任何一个条件发生变化的时候,我可以快速算出来对于我供应链最优的解决方案是什么,这个就是决策支持系统.举个例子,一家全球性化妆品企业在用了我们的方案以后,它的成本节约比原来提高了15%到20%.通过这种优化预算,可以快速地取得效果.只是在不同的供应商之间重新选择分配的定额,就可以拿到这个成本节约.
在分析过程中,当你真正带进数据模型计算之后,你会发现经验很多时候不可靠.再有经验的采购,也比不过详细的数据分析和量化的计算.大家以前都认为俄罗斯这个地方那么大,我如果要买这个材料的话,我最好找俄罗斯本地的供应商,这样成本最低.但是他们把整个供应链考虑进去之后,如果从中东的供应商采购的话,其实比俄罗斯的采购成本更加低廉.
还有一点,采购通常除了之外,我们需要再跟供应商谈一些优惠条件,比如说付款期、返点.但是采购在看这些外部成本的时候,往往忽略了一个因素,今天我虽然很有优势,我可以跟供应商谈很好的价值,但是我的产能可能达到一个临界点,这个市场正在发生变化.如果按照我现在的收益增长趋势发展下去的话,两三年之后,就会从买方市场变成卖方市场,如果真的出现这个情况,那个时候采购的绩效就会非常难看,出现供不应求的时候,就会非常困难.所以用这种模型可以发现供应中断的情况,也就是刚才我讲的预防性的操作.
再下一步,谈到采购绩效管理,这是我们经常跟很多公司的CEO、CFO讨论的话题.大家有一个感觉,如果看现在的企业管理,不管是从董事会,还是从生产制造,还是从财务,还是从销售,其实已经有非常多量化的数据报表.同样对于采购绩效的衡量,我们也需要一个量化的数据报表.
这是我们最新的一个供应管理资产回报率模型（图2）.这张图标示着我们如何衡量采购在财务上带来的收益,这个收益有可能是直接的成本节约,有可能降低供应链的库存,使我的资金战略降低了；或者说我增加了存货的周转率,使我同样一笔钱周转的频率变快了,这些都是采购可以做的,而并非采购只能压低供应商的.
对于达到一定规模的企业,在做出这个分析之后,改善是会显而易见的.如果把一家企业看做是一个学生,很多科目分数比较低,我也不会指望在一个学期之内,我的所有课程都开始变得优秀.我挑最容易的两项,第一项是平均的采购项目成本节约的比例,第二项是当采购签过来这个合同之后,我内部的执行是不是可以确保没有跑冒滴漏,我可以真正达到成本节约.假如我采购支出是8.2亿,以前的节约指数是2.6%,改善之后提升到4%.而在合规性上,以前我签下的合同预计能达到100万的成本节约,节约可能达到68万,事后跟踪可能还有一些差异.做到这两点后,我的投资回报率的分数就可以从3.1增加到5.4,对于这个企业来说,就是凭空增加了250万的收益.而这个收益是在采购上直接构成的收益,他是把分母做小,对于企业盈利的百分比影响更大.这个就是在采购成本节约和技巧管理上能够给大家带来的帮助.
刚才讲的是一套数据衡量的方法,但是嵌入到企业当中去,它是一整套平台体系.其实讲述的是怎么让采购和其他部门进行积极的交互,大家可以积极寻找成本节约的方法,同时用项目的方法推动成本节约的时机,帮助大家找到怎样比别人节约更多的成本的途经.