足球管理学

足球管理日趋重要

在足球运动早期,俱乐部对管理并没那么重视,一家俱乐部里连球员在内最多也不超过20人.我们从那些古老报纸里的资料照片中可以得到证实,1954年朗斯队的全家福里只有两名身穿黑色西装的工作人员,而1994年该队的工作人员则达到了七名.今天的数字似乎更多,本赛季德国沙尔克04俱乐部一线队的工作人员已经达到了13名,他们密密麻麻地占据了全家福第二排的位置,这引来了比勒费尔德队前主教练米登多普的嘲笑：“人多不能带来胜利.”比勒费尔德在德国职业联盟里是拥有管理人员最少的球队,只有六名,且大多数人还是.然而当比勒费尔德在联赛第6轮以0∶3输给沙尔克04后,米登多普心服口服地说,“我们和他们不止是比分和人数上的差距,还有很多很多.”

在很长一段时间内,俱乐部的职业化程度是看这家俱乐部拥有多少名职业球员.欧洲俱乐部把大部分金钱都花费在对超级球星的争夺上,无论是皇马、曼联这样的豪门,还是比勒费尔德和南特这样的小球会,在他们看来,囤积有实力的球员都是夺取奖杯的唯一手段.米兰梅亚扎球场经常能听到国际米兰球迷的歌声：“你们有卡卡,我们有伊布,还有维埃拉.”很少能听到球迷对工作人员的赞歌.“事实上他们付出的更多,他们才是俱乐部有效运行的基石.”国际米兰网站在球队获得去年意甲冠军时表达了对幕后管理人员的敬意.实际上,AC米兰近年来在欧冠赛场上的成功,很大程度上也与包括加利亚尼在内的俱乐部管理层所制定的竞技策略有关.沙尔克04主教练斯洛姆卡的话更有说服力：“他们才是真正的第十二人,有了这些专家,我们变得更加团结,在训练上也能对不足的方面进行加强,同时加快伤员恢复的速度.”上赛季沙尔克04军心涣散,伤兵满营,今天他们已经焕然一新,这离不开俱乐部管理者的努力.营养专家弗兰克负责球员的饮食和睡眠,帕帕多普洛斯负责心理辅导,这就像现代企业里的后勤和服务部门,负责生产与流通环节的缓冲和沟通.虽然他们不用真正上场比赛（参与生产）,但作用不比上场球员（一线工人）小.

随着全球化时代的来临,评价俱乐部职业化程度的标准已经悄然改变：要看球队是否拥有现代化的管理方法和优秀的管理人士.最近几年的转会市场上,除教练和球星以外的一些熟悉的名字也开始唱主角,像原罗马队经理巴尔迪尼、原曼联队执行官凯尼恩,原托特纳姆队人事主管阿内森等,新俱乐部为了得到他们付出了高昂代价,旧俱乐部则为失去他们愤愤不已.罗塞拉森西（罗马俱乐部现任主席,老森西的大女儿）最近多次拒绝了卡萨诺的主动示好,但她却为巴尔迪尼的离开后悔不已,巴尔迪尼为罗马进入欧洲富豪俱乐部起到了关键作用,而他的努力在离开前却并不被俱乐部重视.凯尼恩的离开或许是为了金钱,但如果从现代企业的角度分析,切尔西俱乐部无疑比曼联更具有挑战性和创造性,从两家俱乐部的管理模式看,曼联就像一家“Z型企业”（长期雇佣制,有着固定的文化和经营模式,类似日企）,切尔西则是近年来商界流行的“快速公司”,很明显,后者的诱惑力更大等比起被媒体恶炒而层出不穷的“准球星”们,高级管理者在足球界属于稀缺资源,他们已经越来越得到尊重,能够和球员一起拍摄全家福便是明证,以前他们是没有这待遇的.用斯洛姆卡的话说就是：“他们一直是团队的一员.”

“一言堂”和“大锅饭”

也许未来沙尔克04俱乐部的全家福,工作人员占据的比例会更大,这似乎是好事,但也存在片面性.从现代企业的一些观点来看,如果企业里管理人员偏少,或者偏多的话,很容易出现“一言堂”或“大锅饭”两种极端.上世纪40年代,欧洲大部分球队都没有专门的管理人员,生杀大权都掌握在俱乐部主席（他们大部分也是球队的主教练）一人手中.这些官员大多不懂足球,也不善于管理,尽管他们能够支付一定的薪金,但依然会出现球员在签订合同后无故失踪的状况,欧塞尔俱乐部甚至一度把所有球员锁在旅馆里以防止他们逃跑；队员在受伤后也得不到及时治疗,南锡前锋埃利斯在受伤后,俱乐部给了他一笔钱,竟让他独自一人去看医生,“等我做完手术出来,看到陪同前来的教练已经走了,我觉得被遗弃了”.今天的情况要好得多,俱乐部教练会亲自观看球员动手术的过程,而不是在办公室等待消息.一些俱乐部对待球员的方式甚至让人羡慕,切尔西老板阿布拉莫维奇经常动用自己的私人飞机为球员服务,前锋皮萨罗还曾乘坐他的专机去参加,这在我们看来有些荒唐,但从管理者的角度而言,却是领导力和凝聚力的典型案例.

人少容易造成混乱,但人多也有烦恼,1947年的法国斯特拉斯堡俱乐部即便在今天也算是“巨人公司”,他们拥有多达25人的官员团.每次俱乐部开会时,这些先生们都喜欢把地址选择在莫莱斯剧院,与今天的俱乐部官员在更衣室里开会的精打细算不同,当时的权贵们似乎并不在乎花多少钱.25位官员坐在一排长长的椅子上,把球员一个个叫进去说话,这看上去有点像学生参加一场严厉的面试.官员们争相发言,极力否定球员付出的努力,只是为了压低后者的工资和福利.他们还会恐吓那些发挥出色的球员,逼迫他们不和其他俱乐部签约,很多想到外面去闯荡的年轻人最终屈服于他们的淫威.前锋埃德蒙哈恩说：“俱乐部把球员当成矿工和奴隶,他们看到我们,不会说‘您’,而是直接称呼‘你’.”俱乐部在比赛时间以外,对球员的自由活动也干涉得很多,斯特拉斯堡俱乐部曾出台“三十条军规”,有一条非常奇怪――“十点钟后不得打针”.他们还插手球员的家庭,许多球员直到很晚才走进婚姻殿堂,这和现代足球开放的性观念和鼓励早婚的态度有着天壤之别.

教堂和咖啡馆

事实上,上世纪四五十年代中,许多欧洲俱乐部召集球员开会时都会在剧院或教堂,切尔西传奇教练德拉克在专栏中回忆自己当初上任时所进行的一些改革,“有很多年了,球员已经对在音乐大厅的宣传说教感到厌烦”,他取消了这些苛刻的“家庭聚会”,并拆除了教练员办公室,让教练穿上球衣走进球场和球员一起训练.前利兹联队主教练奥利莱对此也有深刻的记忆,“当时的俱乐部领导如果要找球员谈话,往往是一大群人来找你,这很容易造成球员的心理压迫感”,这种做法在管理学上是很大的鄙陋.一个健全的公司,管理者应该有明确的分工,如果所有人都去做同一件事,会造成很大的资源冲突.比如,教训球员的任务最好交给教练,而地点应该选择在一个轻松的地方,咖啡馆或者球员的家.“那种对球员咆哮,扔茶杯的时代已经过去了.我知道对那些犯错的球员应该私下里沟通,而不是当着其他球员的面.”奥利里是个有心的教练,他经常会和球员的家属聚会,这让那些父母很放心地把球员交给他.这和世界著名的微软公司相似,比尔盖茨清楚地记得助理们的父母的生辰,并每年为他们送上一份生日礼物,拓展家属关系已经成为增强团队建设的重要手段.

在今天,“家长制管理方式”在足球界也很普遍,中国的一些职业俱乐部就经常会通过举办军训来培养球 员的服从意识,在碰到官员时,球员需要立正,打招呼,在国家队也是如此,但并不十分奏效.日本的家族企业在世界经济圈闻名遐迩,他们的员工一进公司就被灌输“家庭观”和“尊卑观”的理念,但他们的俱乐部管理却已经完全欧化了,年轻球员得到晋升的机会很多,这在企业界是不可能的.清水俱乐部甚至鼓励球员与他们的教练和主席开玩笑,“见到主席可以像一阵烟似的消失”,这在他们一直努力学习的曼联俱乐部里也没有看到.其实这种现象在上世纪80年代已经产生,日本联赛当时还没有职业化,大部分俱乐部里只有一到两名职业球员,其他都是球员,但在引进欧洲现代化企业管理制度后,这些业余球员比起今天的职业球员要可靠得多.

像麦克拉伦一样学管理

有个观点已经被欧洲足坛公认,那就是管理一支足球队比起管理一个大型企业,难度要大得多,这也是为什么一些跨国企业热衷于聘请足球教练担任金融顾问的原因.著名营销大师韦尔奇在他的自传中说道：“比赛就是挑选合适的运动员、运用合适的方法去取得合适的成绩,这和企业管理是相同的.”

事实上,我们的确能从两者间找到一些类似的地方.俱乐部主席,他们的位置就像跨国企业里的CEO,足球教练则是执行经理,还有点像新闻媒体里的执行主编和人力资源部；俱乐部聘请的球探、队长,是企业里的部门经理,专门负责与球员的沟通和激励；球员则是分散在各个部门的雇员,当然企业里部门设置是很多的,有市场营销部,有售后服务部,有生产部门,这就好比球队里不同位置的球员一样.现在很多俱乐部都要求球员拥有打各个位置的能力,中锋需要具备做球和组织能力,门将也要起到进攻的作用,这和欧洲企业的管理方式也是相同的,生产部门要具备市场部门的嗅觉,市场部门要具备售后部门的态度.

执教一支球队和领导一个企业一样,需要对公司（球队）的未来有一个明确的目标,这个目标是建立在自身实力的基础上的.也就是说,教练员和企业家一样,对自己企业的发展应当有清晰的远景规划.这里还牵扯出一个定位的问题,1997年富勒姆老板法耶兹在购进处于低级别联赛的俱乐部时,他宣称球队要在一年后夺取英超冠军,很明显这是不符常理的.这就像一家刚刚进入汽车市场的小型公司,只喊着要“超越宝马”,而不是去注重技术开发,是很荒唐的.

麦克拉伦曾在德比俱乐部担任过助理教练,这支球队相当于英格兰的一家小型企业,从一些例子可以看出史蒂夫在远景规划上的特殊能力.在成为俱乐部教练组一员后,他把所有球员都召集到了一起,“我说朋友们,有三个选择,一是获取联赛冠军,二是获得欧洲比赛资格,三是保级,你们愿意选择哪个作为赛季目标呢?”德比队的球员有着充分的自知之明,他们不约而同地选择了第三个,史蒂夫把队员们的答案汇报给俱乐部管理层,然后管理层根据球员的集体目标制定了转会预算.这么做的好处有很多,球员们能朝着共同的目标去努力,而不是各自为战.因为经常能够在新闻上看到,一些俱乐部球员在面对记者采访时会说出不同基调的话,有的球员说一定能夺冠,但另一个人却说冠军已远,如果这支球队在伦敦股市上市的话,球员间大相径庭的论调肯定对股票走势产生影响.

HR（HumanResource,人力资源）比起招聘广告和公司,通过内部员工推荐未尝不是一个好方法.根据美国著名的管理公司Minnetonka的统计,这种方法比传统的招聘方法节省75%的成本,而且还有个好处,就是能让新员工尽快进入企业文化,降低失误率.麦克拉伦在米德尔斯堡俱乐部时经常通过这样的方式挑选球员,一方面节省了俱乐部资源,一方面减少了磨合期,同时也增强了团队建设.

麦克拉伦在统计完德比队的远景后,又用不记名的方式让球员们写下如何实现这个目标,球员们从来没有参加过这样的游戏,很多人都提出了许多中肯的观点.德拉普的建议有些离谱――“复制十一个德拉普”.在北欧管理学中,这种方法也经常被采用,员工用不记名的方式对企业提出各种建议,畅所欲言让企业内部变得更加团结.麦克拉伦有一个著名的团队理念――“英格兰俱乐部”,要把曼联“公司”、切尔西“公司”的员工集合到一起并形成一种新的文化,这是有很大难度的,史蒂夫却很好地完成了任务,虽然他没有获得最终的“上市”目标,但在三狮“公司”历届CEO中,他是最受员工欢迎的.