寿险公司个人营销战略转型

【摘 要 】随着保险监管的逐渐完善、客户需求的日益个性化,个人营销作为寿险公司最核心的营销渠道,其战略转型已经成为寿险公司最棘手的问题.本文从我国寿险同质化的个险营销战略入手,分析个人营销战略中存在的不足,结合平安等公司的经验,提出转型的方向.

【关 键 词 】寿险 人 个人营销 战略

当前,面对复杂的国际国内经济、金融形势,寿险业正在经历迟来的转型之痛,发展空间受到挤压、保费增速大幅度放缓、营销员数量出现首次负增长.因此,寿险业粗放型、爆发式增长的发展阶段已经结束.今后,寿险公司需要开辟新的营销模式和增长点,提高保费增长的质量,使公司利润驶入增长快车道.

个人营销作为我国寿险公司最基本、最核心的营销渠道,在银保渠道持续萎靡之下,越来越成为保险公司生存和发展的生命线.然而,目前市场上寿险公司的营销策略复制程度严重,寿险产品同质化明显,寿险公司挖掘自身独特的核心竞争力以提高公司效益已经成为寿险公司急需解决的问题.

一、个人营销战略的共同点

目前,绝大多数的国内寿险公司采取了以个人制为主,其他营销渠道为辅的营销模式.这种营销结构在平安人寿表现得淋漓尽致.以宁波的平安人寿为例,个人营销渠道所实现的保费占所有保费收入的95%以上.个人营销战略的建设和完善是寿险公司提升核心实力的关键.寿险公司为推动营销业务的发展,在经营的不断探索中,积极完善个人营销模式,总结出了一套比较完善的营销战略.综观各家寿险公司的个人营销战略,主要包括以下四方面：

一是基础管理.一个优秀的团队背后,一定是其几年如一日的坚持和强化基础管理.一般而言,业务团队的基础管理是业务提升最根本的动作,往往会在一段时间后产生巨大效益.目前大部分的寿险公司所强调的基础管理主要涉及三方面：培训体制、考核体系、业务节点.

二是团队建设.这方面的工作主要包括业务员规模的扩大和组织架构的搭建.目前,我国寿险业仍处在粗放型的发展阶段,寿险营销主要还是以增员为业务增长的突破口.当然,寿险公司在每一个发展阶段所关注的团队建设方向都会有不同的侧重点：团队部组发展和留存绩优人力在发展初期是一个互相矛盾但又不能放弃的问题.

三是激励体制.寿险营销是一个不断激励的事业,有效的激励是营销员在长时间内保持活力的动力,也是团队内部创造出出色业绩的能量.目前,各寿险公司所推崇的激励方式主要包括三方面,第一是基本法引导,第二是方案激励,第三是荣誉体系建设.基本法在整个激励过程中贯穿始终,是寿险公司的命脉所在,对于业务员来说基本法的重点在于首佣以及责任津贴等的获取条件；方案激励主要与业务推动节奏相配合,以在短期内提升某一阶段业务的规模；荣誉体系建设关注优秀业务员的发展,强化绩优人员在团队中的影响力.

四是产品运作.保险产品作为一种服务型的产品,是以无形的形态存在.一个优秀的寿险产品可以为营销推动锦上添花,提升营销的效率.因此许多寿险公司在“开门红”期间往往会推出一个只在此期间销售的新产品,该产品往往期限适中,切合当前大部分受众客户的需求,而且营销员容易采用简洁易懂的营销话术与客户沟通.

二、目前业务推动中营销战略的弊端

业务员与寿险公司签订的合同为相对松散的合同,公司与业务员之间存在利益风险分歧——公司的经营目的是为了最大限度地追求利润,而个人人的行为目的是为了最大限度地追求自身收入.这样的利益矛盾使得个人人的管理和团队建设一直是寿险公司最大的难题.然而,不到位的基础管理、粗放的培训体系、畸形的激励制度、缺失的文化建设导致保险人忽视公司利益,极小与业务质量、短期化倾向严重、违规频繁的根由.而同质化严重的产品造成了业务员的推销难、销售方式无差异化.

(一)基础管理不到位

就大部分寿险公司来看,基础管理的重点就是早夕会的操作.早夕会是寿险公司管理业务员的主要手段,也是培训业务员、传递信息的主要渠道.但是大部分中小公司由于网点铺设得不广泛,只局限于主要城市.因此,许多业务员因距离等问题无法参加早夕会,而导致早夕会制度无法很好得实施,无法形成良好的营销氛围.其次业务管理不能强制长期持续贯穿始终,业务节奏安排推动不力.许多寿险公司一般将年计划根据季度分为四个节奏,再根据每个月的时间安排成单节点.然而,保险推销与一般的业务开发一样,需要时间的积累.过于强调节点,而忽视了保险推销过程中理念、服务的销售,导致保险可持续性不强.最后,后援对前线的服务流于形式,导致渠道业务的推动力不足.

(二)粗放的培训体系

寿险个人人职业竞争激烈,专业性强,知识面宽.目前在人员缺失严重的情况下,许多寿险公司对于业务员的学历要求达不到行业要求.这既给专业知识的培训带来难度,也给后期的产品培训提出了更高要求.虽然许多大型寿险公司的培训体系已经较完整,师资队伍投入较大,各种类型的培训班也不少.但从现状来看,个人人队伍素质状况改善不明显,尤其是专业知识非常欠缺.一方面,教育培训是一个系统工程,寿险培训的实践中却存在急功近利倾向,在业务员对保险基本知识还不熟悉的情况下,就进行产品培训.第二,行业认同、职业道德、主管管理服务理念与能力等问题,没有真正解决.其中,特别是职业道德的培训非常缺失,导致业务员夸大收益、混乱保险责任范围、代签等现象时常出现.第三,培训对象流动性太大,也使得培训难以奏效.

(三)畸形的激励体制

目前个人人的收入主要包括两个方面：第一是佣金,第二是方案的奖励.目前,大多数的寿险公司都采用了以首年佣金为主,第二、三年佣金为辅的佣金制度.一般地,首年度佣金平均占佣金总量的70%.尽管这种首年制的佣金制度积极有效地激励了新单业务数量的提升,有利于寿险公司快速拓展业务规模.但是,这种激励体制导致了人急功近利的短期行为,从而造成营销团队不稳定、重业绩轻服务等诸多问题.同时,个人营销过分强调方案,依靠各式各样大同小异的物质奖励方案推动业务发展,从而导致人过分依赖物质激励,而没有形成自发的推动业务发展的内生因素,最终造成寿险公司展业成本的逐渐增加. （四）缺失的文化建设

由于业务员与寿险公司签订的是合同,导致业务员一直被保险公司边缘化,没有被纳入到到其他正式员工的团队中.因此绝大部分寿险公司没有精力把个人人团队纳入公司企业文化建设.而且由于利益分歧、理念差异,业务员与内部员工之间的矛盾与生俱来.业务人员长期排斥内部员工进行培训和管理,因此当矛盾激化的时候,容易导致业务团队整体离职.

(五)严重的产品同质化

产品是营销战略中的灵魂,好的产品就是最好的营销.然而,在竞争白炽化的寿险市场中,寿险公司总是忽视产品研究,而过分关注营销手段.往往是一家寿险公司推出一个新产品,其他家立刻竞相模仿,修改保障期限或者缴费期限后即为自己的产品,导致产品同质化非常严重.此外,我国的寿险产品设计脱离了我国的实际情况.例如,目前70%以上出售的为分红险,注重理财而忽视保障,脱离了保险最根本的保障实质,从而间接地脱离了中低收入人群.

三、可持续的个人营销的战略

在寿险行业不断同质化的今天,寿险公司必须寻找到能够长期获得竞争优势的能力,即核心竞争力,以应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手.管理学家哈默尔和普拉哈拉德提出,企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定,企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系,以实现自己的竞争优势.鉴于目前我国保险公司的产品研究和设计集权于总公司,而营销战略却是由各分公司制定和实施的.所以,分公司应在总结所有寿险公司个人营销战略相同点的基础上,深挖自身独特的资源,实现个人营销战略的转型,从而提高公司效益.

(一)稳定的团队

在粗放的市场中,第一核心竞争力依旧是人.人力平台决定保费平台.寿险公司必须在人员规模足够大、人员配备齐全的情况下,实行“选才”战略.以平安为例,严格执行“选才”制度使其整个业务员团队的素质远高于其他公司,业务品质大幅度提升.其次,搭建适合本公司的团队构架.团队构架决定了人力规模.平安扁平化的结构管理为业务员的管理和考核奠定了基础.最后,在增员、框架搭建的同时,寿险公司还需要完善的激励体制以留住营销人才.在业内,平安的激励体制相对来说是比较成熟与完善的.除了物质激励外,平安还非常重视员工的精神激励,经常采取尊重激励、感情激励、榜样激励、荣誉激励等方式.

(二)全新的营销手段

营销手段的目的就是能够促成销售.对于传统的营销方式,许多客户已经有些视觉疲劳,甚至产生了闻“保”声变.因此创新对于保险公司的意义远非仅仅局限于销售.创新的营销模式应该是针对不同的潜在客户群体规划不同的产说会模式.譬如,太平洋针对家有孩子的家长,邀请名校名师讲解志愿报考问题；针对中层富裕家庭,推出银行、证券、保险三大理财方式的组合讲座,等等.而新华的体验式服务已经成为吸引潜在客户的有效手段.对于那些不了解保险和保险公司的客户,一次有意义的体验过程可以增加其对保险的认识,而服务满意程度更提升潜在客户的购买度.

(三)全方位的服务

各种满意度调查显示,消费者对于保险服务的要求越来越高.这种要求不仅体现在服务质量上,更体现在工作效率、服务态度等各个方面.因此,业务员需要改变营销而不服务的营销方式,在销售寿险保单的同时,还需要做好全方位的寿险服务.如果业务员能在出险时有全方位的理赔服务,那么持续的寿险营销就不是神话了.

(四)完善的培训体系

在寿险这个行业,“培训是第一生产力”,只有专业的知识和素养才能得到客户的认同和信赖.因此,平安等大型寿险公司逐步建立起专、讲师相结合的分级培训体系.一方面是不惜血本对培训讲师进行严厉的封闭式培训,沉淀下一批批优秀的专职培训讲师.另一方面,选拔优秀的业务主管担任讲师.因为他们来自营销一线,拥有丰富的营销经验和突出的业绩表现,其独特的经验和技巧更能获得其他人的理解和支持.这种培训体系,为平安的业务开展提高了强有力的后援支持.

(五)共赢的基础管理

优秀的基础管理者应该能够化解公司与个人人之间利益矛盾,均衡两者之间的利益格局,实现公司与业务员的共赢.要实现共赢,就是要加强主管队伍建设.由于业务主管是业务团队的领导人,在业务团队中往往存在个人效应.因此,平安主动邀请业务主管参与组织构建、业务推动和目标追踪.此外,寿险公司还应推崇参与式激励法,让所有业务员参与公司的晚会、会议、研讨等活动,使他们理解公司的文化和理念,自觉主动地关心公司的命运和前途,最终形成个人人对企业的归属感、认同感,进一步满足他们自我价值实现的需要.