本站原创摘 要:信息时代,已有越来越多的企业运用战略成本管理将外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来,推动企业的管理,维持企业持久的竞争优势.而平衡计分卡作为一种整合的源于战略指标的新框架,在保留财务指标的同时,引进了未来财务业绩的的驱动因素,即客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标.根据产品生命周期理论,处于不同时期的企业其生产阶段的战略也不相同,运用平衡计分卡进行战略成本管理时其衡量指标也会有所差异,主要讨论了生产阶段平衡计分卡在战略成本管理中的应用,并指出了在其应用过程中需要注意的问题.
关 键 词:战略成本管理,平衡计分卡,生产战略,战略管理,成本管理
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0325-02
1战略成本管理与平衡计分卡
目前,尽管对战略成本管理至今无一定论,但其寻求企业持久的竞争优势的核心内容得到了共识.竞争优势是一切战略的核心,它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值,这一价值要超过该企业创造它的成本.战略成本管理的一切活动是以保证战略目标的实现为前提的.战略成本管理把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来,将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力.
企业战略描述了企业的发展前景,指出了未来发展方向.企业战略的有效管理决定了企业的生存和发展.但是,制定出一个精心设计而有效的企业战略并不意味着企业战略一定会实现,必须借助于一个行之有效的战略工具来具体实施战略目标.平衡计分卡正是这样的一种战略管理工具.平衡计分卡理论的核心是企业的战略,平衡计分卡的目标和评估指标皆来源于战略,它把组织的使命愿景和战略转化为有形的目标和衡量指标.可以说,战略就是平衡计分卡的航标,没有战略的平衡计分卡也不是真正的平衡计分卡.
作为对以往的业绩的财务衡量方法的补偿,平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素的方法.平衡计分卡的目标及衡量方法来源于企业的愿景和战略.这些目标和衡量办法从四个方面来考察企业的业绩:财务、顾客、内部流程和学习与成长.四个视角的目标和指标由一系列因果假设联系起来,产生一个可向管理者提供战略反馈的可检验战略.不同的战略下平衡计分卡的各个层面的绩效评价指标也会不同,因此在设计平衡计分卡之前必须先进行准确的战略分析,制定恰当的战略,从而保证平衡计分卡能够很好地有助于战略的实施以及的评价.
2生产阶段的战略类型
美国哈佛大学教授费农首次提出了产品周期理论,费农还把产品生命周期分为三个时期,即新产品时期,成熟产品时期和标准化产品时期.不同时期所采取的生产战略大致可以分为以下两种类型.
2.1“产品差异化战略”
这一战略主要应用于新产品时期,由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位,竞争者很少,市场激烈程度远不充分,替代品很少且附加值高,企业对产品的成本关注不是很大,企业主要侧重于关注新产品的性能拓展以及新客户的获得率、技术或产品更新和改进等,所以企业主要可以采取“产品差异化战略”.
2.2“成本领先战略”
这一战略主要应用于成熟产品时期和标准化产品时期.
在成熟产品时期由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破,于是竞争者增加,市场竞争越来越激烈,替代产品增加,为了获得竞争优势摄取更多利润,更多的企业开始重视产品成本的下降,较低的成本开始处于越来越有利的位置,为了提高市场占有率,各企业开始从成本出发,推行“成本领先战略”,以满足当地消费者的需要,最大限度地获取利润.
在标准化产品时期,由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟,趋于标准化,这时对生产者技能要求不高,加入越来越多的竞争者,原产品的技术垄断优势已经完全消失,成本、成为决定性的因素,这时,具有技术先导力的公司,对此产品没有任何优势可言,因此,其有可能自己尽量少生产,甚至不生产,把生产直接给那些更具有成本优势的企业,然后再贴自己的牌,利用自己的品牌影响,直接投放市场.
3生产阶段平衡计分卡的设计
前面已经说明,平衡计分卡的战略思想通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个方面指标之间相互驱动的因果关系,展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的战略目标过程.在产品生命周期的不同时期,由于其生产战略不同,所以在设计平衡计分卡时四个层面的指标的侧重点也会有所不同.
3.1财务层面
财务战略是结果,它体现出股东最关心的是什么样的财务指标,是企业努力的方向.增加股东价值可以从两个方面入手,增加收入和降低成本.企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标.企业所重视的战略方向及战略主题不同时,其财务面的衡量内容及重点就会发生变化.例如,在新产品时期主要采取的是“产品差异化战略”,那么在进行财务层面指标设计时会侧重于单位产品利润率、销售收入增长率、公司总营业额等.而在成熟产品时期和标准化产品时期,企业更多的采用的是“成本领先战略”,则其在进行财务层面指标设计时更侧重于费用降低率、单位成本降低率、总成本或单位成本、毛利率等.
3.2客户层面
以顾客为核心所设计的平衡计分卡一般包括以下五个方面:市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力,且每一方面都有其特定的衡量指标.在战略图里客户战略是核心.只有不断的满足客户的价值取向,才可能获得更好的财务结果.在新产品时期,企业主要采取“产品差异化战略”,客户的价值取向更多是产品领先,那么客户更关注产品的创新性以及功能,那么平衡计分卡中客户层面的评价指标主要是:新客户获得率、目标市场占率、客户满意度等.在成熟产品阶段和标准化产品时期,企业主要采取“成本领先战略”,客户的价值取向更多是优异运作,那么客户更关心产品的成本、、质量、送货时间等,在设计平衡计分卡客户层面指标时则更侧重客户投诉率、客户保留率、客户利润率等.
3.3内部业务流程层面
内部业务流程战略回答的是为了满足股东和客户的需要,我们需要什么样的内部业务流程企业要根据目标客户的价值取向,对企业的内部业务流程做出有侧重的安排.在新产品时期,企业采取“产品差异化战略”时,内部业务流程层面的主要评价指标是新产品的开发周期、新产品的利润率、新产品销售额、关键子流程价值增值量等.而在成熟产品阶段及标准化产品阶段,企业主要采用“成本差异化战略”,内部业务流程层面的主要评价指标是关键子流程的时间、成本和质量指标、控制体系有效程度、作业间契合程度、员工称职程度.
3.4学习与成长层面
卡普兰和诺顿称学习与成长角度为“所有战略的基础”,能够在这个领域取得成果将有助于其他三个领域的目标实现和业绩提高.学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果& #30340;驱动因素.无论企业处于产品成本周期的哪一个阶段,在设计平衡计分卡时,学习与成长层面的评价指标都应包括:员工技能培训合格率、员工保持率、员工满意率、员工生产率等.
4生产阶段平衡计分卡实施中应注意的问题
4.1正确制定适当的企业生产阶段的战略
企业应当正确分析当前所处的产品生命周期的时期,然后制定出适当的生产战略.在企业的新产品时期应当首先注重新产品的开发和保持产品的差异化,通过“产品差异化战略”来争取更多的目标客户.而在企业成熟产品阶段以及标准化产品阶段,市场上竞争者和替代品都越来越多,因此应当采用“成本领先战略”,从而尽量降低企业的生产成本,提高企业的利润率,保持核心竞争优势.
4.2战略调整时适时地调整平衡计分卡的评价指标
由于企业处于一个不断地向前发展的动态环境中,其战略也并不是一成不变的,因此在运用平衡计分卡来帮助企业执行战略时就有必要适时地根据战略的变动来作出相应的调整.不同的战略下,企业生产阶段的侧重点均有所不同,于是体现在平衡计分卡中的绩效指标也会不同.
4.3使平衡计分卡的衡量结果与员工的薪酬挂钩
把平衡计分卡与浮动薪酬体系相联系对战略执行非常有帮助,它可以激励全体员工把重点放在平衡计分卡的目标和目标值上.二者的结合激励经理和员工实施企业的战略,促进他们把全部精力和注意力放在平衡计分卡目标的实现上面.在公司、部门和个人层面上创建平衡计分卡,把浮动薪酬与各个层面的绩效和能力发展相链接,可以使整个组织在战略、能力和培训上都达到协调.