本站原创10年问,中国工程机械行业销售规模的年复合增长率增至20％,完成了从2000年的480亿元到2009年3100亿元的爆发式增长.近日,“十二五”规划正式颁布,“规划”预计到2015年,中国工程机械行业销售规模将达到9000亿元.为此,国内工程机械龙头企业,纷纷将“十二五”计划销售规模上调至1000亿元,其中就有中联重科.
10月13日,中联重科披露了2010年三季度业绩预增公告.公告称,2010年1～9月份,受益于市场需求增加,公司主营产品协同效应显著,销售收入较去年同期有较大幅度提升,净利润达到28.56～31.92亿元,按总股本49.28亿股加权平均计算,基本每股收益约0.59～0.66元,同比均增长70％～90％.可观的增速让中联重科突破千亿大关指日可待,而复杂的市场环境中,中联重科是如何力挫群雄,保持持续稳定的发展呢
并购成世界第
我国工程机械行业始终是一方硝烟弥漫的战场,只有不断提高自身的核心竞争力才能在众多同行企业中脱颖而出,在这一点上,中联重科的经验值得借鉴.
中联重科CIO王玉坤对本刊记者表示,在整个行业中,处于产业链价值高端的产品具有高附加值,相反则附加值低,因此企业竞争在很大程度上是产业链的竞争.在“十二五”规划里,依然写着”鼓励行业重组并购,以市场竞争机制淘汰落后“,而企业并购无疑是中联重科进行产业链优化配置和全面扩张的重头戏.
中联重科有一个裂变加聚变的全球化战略理论,简言之,裂变是各产品形成独立的经营单元,在经营、生产、研发和收入的分配上都有自主权；聚变则是以并购的方式参与到国际竞争中去.
行业内最有名的案例,就是中联重科在2008年并购拥有80年历史,全球排名第三的意大利混凝土机械制造商CIFA公司,并购案使中联重科由全球第五一跃成为第一大混凝土机械制造企业.
在一场国际并购启动之前,中联重科需要进行充分的思考.首先,这次并购是否符合国际化战略,能否产生积极的协同效应：第二,并购是否会让行业格局发生根本改变：第三,如果该企业被其他对手购买,会有多大损失.
深思熟虑后的中联重科邀请了弘毅投资、高盛集团和曼达林基金等有着丰富并购经验的财务投资人合作.在并购案的结构设计上,中联重科占了60％的股份,而弘毅投资、高盛集团和曼达林基金三家企业则分别以18.04％、12.92％和9.04％的股权合计占了40％,中联重科成功地利用这个利益共同体,以他们跨文化,跨地域的整合经验促成了并购.
当然,完成并购只是一个开始,并购之后的融合才是关键,对此,中联重科副总裁万钧介绍了他们的经验.
并购CIFA以后,中联重科并没有急着把CIFA这个品牌注销掉,而是使用了双品牌战略,这是因为,考虑到CIFA是一个有着70多年历史的传统的高端强势品牌,这对于中联重科中国制造的品牌具有很强的互补意义.此外,与很多并购海外企业后,阻止并购对象的产品进入到中国市场的国内企业不同的是,中联重科积极地推进CIFA进入中国市场,利用该品牌在中国的受众群和品牌影响力,让其借助中联重科完善的销售平台获得成长,这个策略实施后,双方的业务覆盖区域和产品线分布实现了互补,营销网络在全球各区域市场迅速蔓延,CIFA扭亏为盈,根据中联重科的预估,2010年CIFA的订单将是一个前所未有的数字.
自主创新需全球视野
“自主创新的全球视野,决定了我们企业的使命不是对国际标准的仰望,而是要把中国的标准变成世界的标准”这是中联重科董事长詹纯新在今年的中国企业家年会上提出的观点.
其实,早在今年三月的上,中联重科监事会主席龙国健就做了一份着重于自主创新的报告,报告中指出,中联重科从一个200人的研究所,发展成为拥有2万多员工的上市公司.从1992年的300多万元收入,到去年的337亿元,利税42亿元,增长了1万多倍,都是自主创新的结果.中联重科的自主创新成果得到总书记的肯定.
科技创新是中联重科生存和发展的根基,中联重科认为,在研发阶段考虑得越周全,性价比就会越高,利润率也就越高,正因为对创新的重视,中联重科产品的净利润率成为上市公司中最高的一个.自成立以来,年均增长速度超过60％的中联重科,作为全国首批创新型企业,相继研发了一大批领先世界水平的具有自主知识产权的工程装备,是工程机械行业产品类别最齐全的企业,目前,中联重科生产具有完全自主知识产权的13大类别,28个系列,450多个品种的主导产品.
有着长沙建设机械研究院背景的中联重科对创新的投入始终是不遗余力的.她将其每年销售收入的5％～7％投入到国家重点实验室等科研机构用于行业核心技术的研究以及新产品的开发.凭借这个优势,中联重科的机电液一体化控制技术,混凝土超高压泵送技术等已处于国际领先水平.
得益于自主创新的中联重科,还把加强国家标准、行业标准的制修订,发挥标杆作用作为自己的动力.近年来,中联重科完成重大科研课题670多项,主持,参与了318项国家和行业标准的制修订,还成为首家获得国际化标准组织正式认证成员资格的中国企业,具有参与制定国际标准的表决权.
“在全球经济一体化的背景之下,任何依靠创新的产业都不可能在封闭的环境中得到发展,提升竞争能力和国际化接轨是必然选择.”龙国键指出,全球视野的创新首先要根据全球经济转型的节奏调整产业结构.金融危机过后,发达经济体纷纷加强了在先进制造业上的投入和研发.对此,中国工程机械行业必须全方位推动企业国际化经营,并强化自主创新,加大在新兴战略高端装备制造业上的投入,力争在新一轮的制造业结构调整中占领先机.
其次,要正视我们长期处于分工中低端位置的现实,以创新的思维,通过全面自主创新和资源整合等方式跳出这一传统既定框架,争取在全球行业分工中占领重要位置,才能完全获得发展的自主权.
此外,非常重要的一点就是必须抛弃传统创新观念和模式.视野放在全球范围,加速、加深、加宽技术合作的领域,全方位整合创新资源.还要加强全行业在战略、技术,管理等多方面的创新和交流,建立一个像日本那样上下游企业广泛合作的产业联盟.
信息技术的决定意义
2009年的全球工程机械50强中,中国企业已经占据8家,整个行业自主创新的面貌已焕然一新.
然而,对于处在产业链长、分工协作度高的工程机械行业的企业来说,无论是自主创新还是收购兼并,任何模式对信息化的需求都日趋强烈,尤其是随着制造业的业务需求不断变化,信息技术在制造流程中所扮演的角色正在发生着改变,ERP与PLM二者某种程度上已成为影响企业成败的关键因素.
中联重科是如何运用信息技术的呢王玉坤透露,该公司内部主要通过SRM系统、SCM系统、CRM系统、DMS系统和ERP系统提高供应商、经销商、客户以及企业内部的采购、生产、销售和服务协作.另外,通过PLM系统完成异地协同产品研发设计,同时通过协同OA系统提高企业内部办公协作.
到目前为止,中联重科的一系列收购兼并以及产品创新使其逐渐形成了一个拥有17家事业部的完整产业链,这为企业的信息化建设带来了极大的挑战.
为了完成公司的信息整体架构布局,王玉坤首先在整个集团内部包括一 些合作伙伴之间完成基本品牌的统一,采用集中部署的方式保证数据资源的共享.基于中联重科与众不同的集权控制能力所形成的从上到下一贯到底的特点,在整个信息化设计方案上实现从ERP的统一到CRM的统一,最后围绕产品把整个设计软件划到PLM做一个统一.另外,还做了相关的系统,统一了财务和审计与风险管理.
王玉坤表示,信息化要为整个战略服务,围绕整个战略来搭建,要根据企业自身的管理文化特点选择适合的产品.再有,就是信息化要首先保证系统的上线,不管二维、三维,先用起来,在用的过程中进行包括流程,设计手段以及一些管理方式的改进.只有设计部门说用得好了,才能真正实现信息化治理的目标.
中联重科的统一理论简单明了,而PLM与ERP数据整合难,却是很多企业不得不面临的问题,对此,王玉坤为我们做了一番讲解,要实现PLM与ERP数据无缝整合,关键在于对ERP和PLM有深刻理解,从一开始就用整合的思想进行IT规划,无论企业是先上ERP还是先上PLM,都应该首先考虑到ERP和PLM是一个整体,按照整体规划,分步实施的思路来进行建设,充分考虑系统可能需要的数据,而PLM与ERP数据整合可以通过ESB或数据库中间表等技术实现.