蒙牛的营运资金管理渠道

【摘 要】“蒙牛速度”曾经以5年200倍的增速吸引了众多研究学者,即使在后续各种食品安全事件危机发生时仍然.本篇选择营运资金视角,与读者就管理策略、营销手段两方面,分析蒙牛发展沿革,进而讨论与传统财务数据呈现差异的原因,探索财报后面的秘密.

【关 键 词】营运资金；营销策略；战略管理

在中国业界,“蒙牛速度”曾经是前几年的出名的经济名词.它曾经以5年200倍的增速吸引了众多研究学者,在中国市场占世界总增长量的50%,而且需求远没有饱和.蒙牛CEO牛根生一直秉承“内蒙牛——中国牛——世界牛”为蒙牛打造冲向世界的宗旨.但慢慢从三聚氰胺事件,到禁”无抗奶”,再到黄曲霉素超标,牛奶篡改日期等事件的发生.蒙牛频频爆发食品安全丑闻.让公众受到侵害的不仅是身体,更是敏感脆弱的神经.这一系列的安全事件使蒙牛受到重挫,因各种食品安全事件被推到舆论的风口浪尖.但风浪过后,随着众多乳业公司的倒闭,蒙牛却依然以老大哥的形象屹立在中国乳业之林,这是什么原因呢?我们发现即使处于食品安全危机时期,蒙牛集团依然将自身的资金管理放在第一位,确保蒙牛在脆弱时期未曾发生资金链断裂而导致的企业萧条,最终抗拒了食品安全事件到来的危难时期.

一、顽强的蒙牛

从三聚氰胺事件,到禁“无抗奶”,再到黄曲霉素超标,牛奶篡改日期.蒙牛频频爆发食品安全丑闻.让公众受到侵害的不仅是身体,更是敏感脆弱的神经.这一系列的安全事件使蒙牛受到重挫,但是笔者通过对比蒙牛自上市以来到现在的营业利润和营运资金,发现除了首次出现问题使得营业利润受到影响之外,其他时间并未有明显影响,而且其营运资金更是在不断完善之中.两图对比可见,2008年利润“跳水”,但当年营运资金发展并未受到影响.蒙牛2008年后净利润迅速回升的秘密就在于其公司不懈怠的资金管理.

图1蒙牛历年净利润

图2蒙牛经营活动营运资金周转期

二、蒙牛的营销渠道的分析

从起步阶段的跟随,蒙牛过渡到了注重生产差异化产品的发展阶段,蒙牛的新产品开发主要依靠的就是营销创新.随着蒙牛2004年6月在香港上市.它已不甘人后.此后的的营销策略可谓不断出奇,其中较突出的便是：事件营销、娱乐营销和体育营销.这让蒙牛品牌迅速得到推广.

伊拉克战争期间,蒙牛率先打响事件营销,之后蒙牛与央视建立了一个应对突发新闻事件的反应机制,以确保蒙牛广告第一时间赢得商机.同样的手法还用在了“神州五号上天”和非典时期的公益广告上.不过最为成功的是在2005年的“超级女声”中蒙牛投入一个亿赞助,最终收获的是酸酸乳当年贡献的10亿元收入.这不仅为当年的资产负债表作出巨大贡献,更是掀起了“娱乐营销”热潮.成功的营销使得蒙牛产打响了品牌.这便让广告营销便与新闻营销结合起来.同样的手法还用在了“神州五号上天”和非典时期的公益广告上.不过最为成功的是在2005年的“超级女声”中蒙牛投入一个亿赞助,最终收获的是酸酸乳当年贡献的10亿元收入.这不仅为当年的资产负债表做出巨大贡献,更是掀起了“娱乐营销”热潮.成功的营销使得蒙牛产打响了品牌.

从图3可以看出,自2005年开始到2008年,蒙牛营销渠道营运资金绩效不断提升.营销渠道营运资金周转期远优于行业平均水平（A股上市平均水平）.即便是有三聚氰胺事件也只是使得蒙牛在次年的销售渠道营运资金绩效保持基本不变,并未出现恶化,可见其营销能力的强大和对营销渠道管理的成功.

图3蒙牛资金营销渠道分析

三、蒙牛的采购渠道的分析

1999年初蒙牛乳业公司初步建立时,因为启动资金不足以支撑产品的制造,于是便有了“先市场后工厂”的总方针.彼时,作为无市场,无工厂,无奶源的蒙牛,利用自身的治理托管一家经营不善的液态奶公司,使得蒙牛牛奶顺利贴牌.蒙牛称之为“虚拟联合”.利用这种只合作不转移资产的方式,蒙牛短期内盘活8家企业7.8亿的资产.一年内三大类产品生产上市.蒙牛没有生产设备的时候是由利乐公司出面,找第三方租赁公司,将基本生产设备租给蒙牛,同时利乐公司出人力财力,帮助蒙牛生产利乐包牛奶,直到利乐枕牛奶成为其他乳液争相模仿的对象.这里的蒙牛与利乐公司的关系,便是一种“战略联盟”.即拥有不同关键资源的几家企业,为了彼此的利益而结成合作关系,以创造竞争优势.

蒙牛不仅收购奶农的散奶,而且在资金积累到一定程度的时候开始大规模建造奶源基地,同时投资建造生产基地.但自从2008爆发安全事件之后.多地出现乳企拒收散户牛奶而导致散户倒奶的行为.依据正常推断,可以认为奶业原料减少,奶源不足,应当是采购渠道营运资金周转期恶化.然而在2009年之前,采购渠道营运资金周转期都是在逐步改善的过程中.从2009年后,采购渠道的营运资金周转期开始上升,绩效恶化.而在为了打消消费者怀疑的心态,各企纷纷打出自建奶源是来自高端牧场的旗号.一场奶源争夺战开始上演.在此“风潮下”采购渠道营运资金成本上升,使得2010年后营运资金周转绩效下降.

采购渠道营运资金周转期

年份200420052006200720082009201020112012

蒙牛-3.89-10.11-12.82-13.09-18.18-21.67-19.54-16.75-18.05

当中国牛要大步走向世界的时候,却忽视了国内的市场管理.高速成长而质量管理又没能跟上,那势必像生长过速的树木质地疏松.各种安全事件表明,无论是产品的生产运输,还是面对投诉的处理方式,蒙牛距离其所标榜的“样板工厂”仍有距离.如果说之前的蒙牛依靠市场经验迅速崛起,但当他坐到行业巨头的位置的时候,就要自己开创道路了.

图4蒙牛营运资金渠道分析

四、结语

首先,单纯从利润角度,食品安全事件带给蒙牛的打击是沉重的,但是从营运资金角度来看,蒙牛的大部分按照渠道划分的营运资金周转期都有在改善,即使是乳企的利润巨额跳水,也能够快速恢复.因此好像通过一个落魄的人身上看到良好的习惯以及聪慧的头脑,并能断言这样的落魄只是暂时的,按照渠道观察企业营运资金的发展仿佛看到企业的管理能力、营运能力以及最终的发展潜力,因此要结合营运资金来判断一个企业是否能够长久发展.2009年的利润恢复正常便是最好的回答.

其次,我们也应该看到,在整个食品安全事件中,尽管乳企纷纷表示日子难过,但受损最严重的应该还是奶农.本身生鲜乳就出现了卖难问题,各企还纷纷打出自建奶源或是奶源来自高端牧场的旗号,散户生鲜乳就更加无人问津.这不仅是对中国乳业产生深远影响,更是对日后散户生存问题提出挑战.

最后,食品安全事件导致企业利润巨亏,但是基于营销渠道的营运资金并未快速恶化,基于采购渠道的营运资金因为其他原因而改变,因而就总体而言营运资金管理趋于稳定.尽管从营运资金来看,各项指标或增幅缓慢或有倒退,但未尝不是好事.蒙牛在2012年更换了董事长后,由中粮正式接管,作为食品行业的央企巨头,中粮势必要对蒙牛进行一番整顿.

[3]梅晓鹏.蒙牛管理模式全集[M].武汉大学出版社,2007.

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