本站原创沟通在学校管理中具有重要作用,是管理者的主要工作之一.要提升学校管理沟通的效能,需要建立畅通的沟通网络,改善学校管理者的沟通技能,遵循尊重、理解、倾听与表达的原则.
一、建立顺畅的学校沟通网络
1.健全正式的沟通渠道
正式沟通渠道是学校沟通网络中的主体部分,学校管理者要建立起、维护好正式沟通渠道.为此,学校管理者应当做到以下几点.
其一,建立通达每一位师生员工的沟通渠道.学校的组织成员类型多样、层级不同,有居于高端的管理者,有居于基层的工作人员；有处于一线的教学工作者,有身处二线的后勤保障者.正式沟通渠道必须覆盖全体成员,每个人都应明确了解学校正式的沟通渠道和路线,不能存在任何“死角”与“盲区”.
其二,沟通渠道应尽可能短而直接.如果学校的沟通渠道过长,信息就会在传递过程中被层层过滤,不但容易造成失真,而且浪费时间.研究表明,当信息连续通过五个人时,多达80%的信息会在沟通过程中丢失.因此,正式沟通渠道不能有过多的中间环节.
其三,沟通渠道要经常使用,防止中断.学校应当建立例会制度（如行政例会、教研组长例会、班主任例会、教职工例会）和信息发布栏,将正式的沟通渠道固定下来,并且定期使用.这样,师生员工就能够清楚地知道到哪里去了解情况、何时可以获取相关的信息.有的学校建立了“校长信箱”之类的沟通平台,但长期不去开启,慢慢就会被废弃.
其四,积极尝试新媒体的沟通渠道.随着科技的进步,新媒体得到了迅猛的发展.学校管理者应当与时俱进,积极尝试校园网、手机短信、微博等沟通平台,这更容易获得新时代师生员工的认可,从而提高沟通的效果.
2.善用非正式沟通渠道
由于在非正式沟通渠道中传播着各种小道消息（包括谣言）,不少学校管理者认为它破坏团结、影响其工作的开展,因而希望拔除非正式沟通渠道.其实,不管正式沟通渠道多么周密,学校中仍然会有非正式沟通渠道的存在.学校管理者要做的不是消灭非正式沟通渠道,而是善用它,使之成为正式沟通渠道的必要补充.
对于学校管理者来说,可以通过非正式沟通渠道来监控正式沟通渠道的运行状态.当教职工无法从正式沟通渠道获取必要的信息时,就只能动用非正式沟通渠道了.因此,如果非正式沟通渠道中充斥着谣言,那么,意味着正式沟通渠道必然出现了问题,学校管理者应该及时查找、尽快修复.
教职工的情绪、态度并不会完全在正式沟通渠道中表露,尤其是对学校管理措施的反对意见和不满情绪.这就是说,单纯依赖正式沟通渠道所获得的信息可能是不完整的,真实程度是有所欠缺的.为此,学校管理者需要借助非正式沟通渠道来验证来自正式沟通渠道的信息,从而更加全面、真实地掌握情况.
当教职工工作表现欠佳时,学校管理者可以先行通过非正式沟通渠道给他提个醒,这样可以避免直接动用正式沟通渠道给教职工带来自尊心的受挫.在正式推出改革举措之前,学校管理者不妨通过非正式渠道放放风,看看教职工的反应.当改革举措不够完善时,在非正式渠道中听到的各种意见可以为管理者进行修改提供参考；当改革超出了教职工的承受范围时,学校管理者可以非正式渠道的信息为依据,暂停改革举措,待时机成熟再推行.
3.拓展对外沟通渠道
学校是一个开放系统,单纯地依靠其自身的力量是很难完成育人任务的,在办学过程中学校需要得到上级教育行政部门、学生家长和社会各界的支持与配合.因此,学校管理者在建设好内部沟通渠道的同时,必须拓展对外沟通渠道.
纽奎斯特提出,学校管理者要善于利用媒体这样的对外沟通渠道,不过,在与媒体打交道时要警惕关涉学校理念、事件或人员等方面可能会出现问题的角落.管理者可以邀请记者参加学校特殊事件,通告他们学校的新计划,寻找地方学校新闻与国家教育事件之间可能存在的一致性,关注教师或学生学校生活以外的某个方面.在这一过程中,准备宣传单或是宣传资料袋是一个不错的做法.
当今社会,网络在沟通方面正扮演着越来越重要的角色.学校应当建设并维护好自己的网站,让它成为宣传学校办学业绩、发布学校运行信息、加强校内外联系的纽带.学校要随时更新网站的内容,让外界在第一时间了解学校的各种动态；学校应在网站上开辟问答栏目,及时回应来自外界的各种问题；学校还可建立调查平台,在出台涉及学生利益的政策前征求外界（尤其是学生家长）的意见.
此外,家访、家长会、社区教育委员会等传统沟通渠道的作用也不能忽视.学校应让这些渠道定期开展活动,以保证对外沟通的制度化、常规化.当有重大事项急需讨论时,可以在定期活动的基础上临时增加活动,从而使这些渠道在沟通方面发挥实质性的效用.
二、提高学校管理者的沟通技能
1.学会倾听
在沟通时,一些管理者往往没有耐心听取对方的想法,急于表达自己的意见.这种现象看似提高了沟通的效率,但实际上极大地影响了沟通的效果.倾听,是有效沟通的基础.只有专心地倾听,才能从教职员工那里获取丰富的信息；只有虚心地倾听,才能了解对方的真实想法；只有诚心地倾听,才能帮助教职员工宣泄消极情绪、激发其工作积极性.
倾听并非易事,在现实情境中,学校管理者在倾听的过程中常常会不自觉地出现各种问题,如：觉得对方所说的没有意义,显得不耐烦；随意地打断教职工的叙述,转移话题；认为自己已经听懂了,急于表态、下结论；轻率地对教职工的表现作道德判断,用自己的价值观评论对方的言行.
要想真正地学会倾听,必须明了与掌握倾听的特点.从本质上讲,倾听不是一种被动的行为,而是一种主动的行为.因为倾听虽然没有说话,但是它可以传递丰富的信息.学校管理者应积极向教职工传达有助于沟通的信息,借助言语或非言语行为让沟通得以顺畅地延续.作为学校管理者,倾听时要注意设身处地地去感受对方.不但要听懂教职工的言语,更要听出其背后的涵义.在倾听中要体察教职工的话外之音,分析言外之意,捕捉其真实意思.
2.因人而异
教职工的性格各异,因此学校管理者需要依据不同人员的情况开展有针对性的沟通.国外学者根据人在对待他人及接受他人方面的开放性和给予反馈的倾向性这两个维度,将沟通的风格划分为五种类型： 自我克制型的人往往孤立于他人之外,离群索居.他们善于克制自己的感情,较少向他人提供信息和接受他人提供的信息,处于一种封闭状态.对于学校管理者而言,与这类教职工要保持长期的接触,逐步深化沟通的程度,慢慢地打开其心扉.
自我保护型的人喜欢探究别人、评论别人,自身比较敏感,善于保护自己.他们很少向外界提供自身的情况,也很少从内心接受他人所反映的情况,但出于防御的动机,他们会对信息作出积极反馈.与这类教职工交往时,学校管理者要坦诚以待,并且注意保护对方的自尊心,用真情打消其顾虑.
自我暴露型的人不善伪装,乐于向别人提供自己的情况,也容易接受别人提供的信息,喜欢吸引别人的注意.这种人的感受性不强,进行信息反馈的程度低.与之沟通时,学校管理者可加重语气,提醒其与对方形成有效的互动,真正理解对方的意图,并作出必要的回应.
自我交易型的人愿意给予反馈,而且当与之沟通的人具有相同的风格时,他们是开放的.这种人较为稳重,倾向于明哲保身.从沟通顺畅性的角度看,与这类教职工打交道并不困难,但学校管理者应引导其从全局出发而不是仅考虑自身的需求.
自我实现型的人反应灵敏,积极主动,视信息沟通为自我实现的根本途径.这种人能自发地提供适量的有关自己的情况,要求别人给予反馈,同时,他们也能以一种建设性的、非防御性的态度向别人提供反馈.
3.善用非言语行为
非言语行为包括体态语言（如面部表情、姿势等）、非言语符号（如语调、重音等）、具有象征性价值的物品（如办公室的装饰品、服装等）和空间等,它也能够传递信息.有研究表明,信息中大约55%是由面部表情和身体姿势传达的,还有38%来自接触和语调；语句本身只占所要传达信息的7%.因此,学校管理者不仅要组织好自己的言语,还要注意非言语行为的影响.
美国学者利普汉姆和弗兰克把非言语行为分为三个方面,并以此把校长分为促进型校长和非促进型校长两类.这三个方面分别是：①自我结构,包括形象、服饰、生理运动方式和姿势等；②相互作用的结构,如打招呼、让座,交往的距离和交往的中止等；③环境结构,如环境布置、空间安排、干扰因素及象征性地位标志的使用等.他们发现,促进型校长招呼客人的方式倾向于从办公桌后面走出来,让来访者坐在同侧的桌边,而非促进型校长则倾向于让来访者坐在自己或办公桌的对面；在布置工作环境时,促进型校长的办公室比非促进型校长的办公室拥有更多的私人物品,诸如照片、小摆设等.
三、遵循沟通的RULE法则
1.尊重（Respect）
教师是一个尊重需要特别强烈的群体,学校管理者与教职工的沟通必须以尊重为前提.而尊重的本质含义是对他人的接纳,这就意味着学校管理者要接纳每一位教职员工,哪怕是业务能力不强、同事关系不好、与管理者意见对立的；要接纳教职员工的方方面面,包括其优点与缺陷.
对教职工的尊重,必须是无条件的.学校管理者不能要求教职工首先尊重自己,然后才去尊重对方.哪怕是面对一名不尊重自己的教职工,管理者也要以尊重的姿态去应对.这首先是因为学校管理者是无法仅凭一己之力去推动学校发展的,他必须依靠每一位教职工.另一方面,要让教师理解管理者是有难度的,他们并没有从事学校管理工作的经验,无法体会其中的不易；而学校管理者往往是教师出身,更清楚教师的所思所想.
需要注意的是,尊重并不意味着盲目地赞同.尊重教职工、接纳每个人,不等同于无原则地迁就、听之任之.当教职工出现差错时,学校管理者理应严肃地指出,帮助其纠正.
2.理解（Understand）
所谓理解,就是能够换位思考、通情达理.学校管理者真正地理解教职员工,意味着他能站在对方的角度去体验其情感与想法,能充分把握对方的体验并且明确这些体验与其经历、性格的联系,能把关心与期待传递给对方,从而感染教职工并引导其作出积极反馈.
为此,学校管理者要积极了解教职工的教学能力、工作绩效、个人特长等与学校工作相关的特点,也要了解其生活背景、家庭环境等学校工作以外的特点,这样可以降低误解对方的可能性,并且为换位思考奠定基础.
由于各自在学校工作中的职责不同,在看待教学决策、评价机制、晋级提升、课务安排、学生管理等问题时,学校管理者和教职工的视角难免会不尽相同.在这种情况下,更应该进行换位思考的是学校管理者.把自己摆在教职工的位置上,体会他们的难处与困难,才能使沟通得以延续.
要实现有效的沟通,不能单纯靠管理者去揣测教职工的想法.在沟通的过程中,学校管理者应尽量避免采用单向沟通的方式,要给予教职工表达自己观点的机会.通过互动交流的方式,才能使彼此真正地理解对方；而给予教职工对话的机会本身,也能够让对方产生被理解的感觉.
3.倾听（Listen attentively）
关于倾听,前文已有论述,此处不再赘述.
4.表达（Express）
在沟通过程中,需要学校管理者向教职工表达其想法.此时,管理者一方面要梳理清楚想表达的内容；另一方面要注意自己的表达方式.为此,应当避免否定指责、冷淡拒绝、讽刺抱怨、轻视贬低等消极评价的方式,因为那样只能让教职工站到管理者的对立面.
学校管理者应多采用积极评价的方式与教职工沟通,而真心赞扬和真诚鼓励是简单而实用的两种方法.当教职工工作努力且业绩出色时,学校管理者应给予充分的赞美与表扬.当然,这种赞扬应与其表现相当,否则,赞扬就会沦为虚假而廉价的好话.鼓励是对教职工将要面临或从事的教育教学行为的一种正面评价或积极暗示.它能让教职工感受到来自学校管理者的期待,激发其做好工作的热情.当教职工的工作出现问题与差错时,以上的方法不再合适,有效的方式是“表达内心的感受”.沟通时,学校管理者不要将解决问题的焦点放在他人的言行如何错误上面,而要把焦点放在自己内心的感受上面,并且给对方具体建议,表达对其改正错误的期待与信心.