本站原创《中国经验》一书的作者从中国企业身上总结出了一个新的管理模式,就是所谓的SAPE模式.SAPE分别代表感知（Sensing）、预见（Anticipating）、优先（prioritizing）和执行（executing）.
有这样一则笑话 ：曾经有两个印第安人问巫师：“今年冬天会不会冷” “一定会,”巫师回答说,“你们最好多准备些木柴.”
一连几个星期,巫师都这样回答求教的印第安人.一天,他终于心虚了,悄悄打去问气象台. 气象台一位专家说 ：“今年冬天一定会冷的,你看,那些印第安人在疯狂地收集木柴呢.”
在看《中国经验》（Made in China）这本书的时候,不由联想起这个笑话来.管理学作为一门学问,发源于西方,所有学管理的人,大概都听过不少关于西方企业管理的故事,人们说起GE、沃尔玛、星巴克、平衡记分卡、核心竞争力、战略规划,一个个头头是道.人们四处取经,“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”.本书作者唐纳德萨尔（Donald Sull）就像那气象台专家似的说：“今后管理一定要抓大放小,你看,那些中国公司在这么干呢.”
出现这样一本书一点都不奇怪.战后日本工业崛起,一些日本企业成功打入美国市场后,美国人也在琢磨日本企业为什么会成功.中国的发展尤其迅速,而且发展过程西方人根本一无所知.相信很多垂涎中国市场的美国人都很想知道这边到底发生着什么.
作者唐纳德萨尔原为麦肯锡顾问,后任哈佛商学院、伦敦商学院教授,并给多家企业做顾问.1999年他开始了一项针对新兴市场的研究,力图这些新兴市场的成功之谜.他自己对中国的了解有限,于是雇了一些本土咨询公司,帮他开展研究.研究用案例分析的方法,从数家中国企业身上,寻找西方经理人可以汲取的经验教训.
本书虽立足中国,却试图将结论应用到更大范围.本书写作过程中似乎是在同时考虑着三大读者群 ：一是试图了解中国企业管理的人 ；二是试图了解新兴市场的人 ；三是希望学习中国经验,但无意在中国或者任何新兴市场发展的西方经理人.
对于第三类读者,阅读该书或可收益良多.西方的管理思维,过于线型,过于看重分析,过于强调规划.这也是发达市场的环境使然.在发达市场,政策、法规、商业各方面环境相对成熟,分析对了,规划好了,经营中不会出现多少惊奇.而在中国的环境下,由于种种原因,经营企业如同坐过山车,忽而上,忽而下,很不确定.如何在不确定的环境下生存发展呢?
怕是不能运用战略规划了.西方式的战略规划是一种瀑布式的一层一层下来的规划过程.事实上,有人做过二十八年的追踪研究,结果发现战略规划和企业财务成功之间毫无联系.一种可能是规划本身不正确,另外一种可能,是战略规划和实际行动脱节.无论是哪一种情况,中国人的做法都有很多值得借鉴之处.比如中国人并没有繁复的战略规划过程,很多决策是当机立断地拍脑袋,结果及时抓住机遇,获得非凡成功.康师傅方便面的成功就是个典型的案例,该公司的老板不过是在坐火车的时候看到了一个商机,灵机一动,随即展开行动,并避开了早期高价食用油的失败教训,大获成功.这中间并无复杂的市场调研和分析.
西方在分析方面是很有一套的.绩效技术专家乔哈雷斯（Joe Harless）曾言 ：“一两分析不亚于一斤目标.（an ounce of analysis is worth a pound of objectives.）”也就是说,在制定目标前,必须进行分析.分析得当,就会对症下药,事半功倍.所以我们后来才会看到诸如SWOT (Strengths, weakness, opportunity, threat) 等各种分析的模式.在诸如萨尔这样的管理顾问向我们兜售SWOT的同时,他们也在向西方管理者兜售中国的“拍脑袋”.
但是话说回来,我们也要承认,过度分析确实有其不足.周围的环境瞬息万变.空战中,两架战机在空中对峙,你在瞄准对方,对方也在瞄准你.你在动,对方也在动.这其实就是博弈.你的竞争对手不会是一只死鸭,躺在那里让你去打.这正是不确定市场（unpredictable markets）给管理者带来的巨大难题.
作者从中国企业身上总结出了一个新的管理模式,就是所谓的SAPE模式.SAPE分别代表感知（Sensing）、预见（Anticipating）、优先（prioriti－zing）和执行（executing）.后三种并无新意,第一种用了感知（sensing）而不是一层层的分析,让人耳目一新.当然,对中国人来说,这一点并不新鲜.我们有时候甚至为我们这些行事的方式感到难为情,因为它们“太不科学”了.可是,谁说“科学”的方法,就一定能够造出一个水晶球,让我们看见未来呢?这完全是一种自负.实际的未来,像雾像雨又像风,谁也无法知道.瞬息万变之中,需快速感知（sensing）.关于这种快速感知,作者用新浪网作例,从王志东最初的创业开始,来说明新浪是如何快速行动,攫取了一个个“黄金机遇”的,比如新闻门户,短信业务,其实还有如今的博客业务.不得不承认,在商业决策上,新浪的行动确实果断快捷.这种感知,打破了西方由A及B的线型思维定势,需要管理者更为动态地看待市场和组织.
本书的主体部分,都是以案例开始,然后将话题生发开去.书中的案例包括大家熟知的一些企业,如联想、新浪、海尔、格兰仕、UT斯达康、亚信、娃哈哈、鼎新.每个企业都印证了作者分散在如下各章的一些结论.第二章以新浪为例,说明我们无法预知未来（acknowledge the fog of the future）.第三章以打入大陆的鼎新（名下有著名产品康师傅方便面）为例,说明实地侦查（Conduct reconnaissance into the future）的必要.第四章以联想打败长城为例,说明在不确定环境下,如何更快更灵活地应用SAPE周期战略,超越对手(Outcycle the petition).这几个章节基本上是以SAPE为框架,说明在不确定市场进行管理所要遵循的基本步骤.
第五章以海尔为例,说明企业如何发展灵活的层级关系（Develop a flexible hierarchy）.这一章暴露了管理上的一个悖论.不久前,人们还在呼吁企业要扁平化,要尽量减少中间环节.可是作者发现,层级式管理在海尔也行之有效.难道是扁平化的说法错了?管理要采纳民意,可是书中也说张瑞敏是个霸气之人,难道是决策错了?都不是,其实就如德鲁克所言,management的第一要素乃是man,是人.人是多样的,那么管理模式就不可能整齐划一,除非管理者或者被管理者是死人.
海尔的案例还让人想到了中国的一个真正优势,就是中国人很擅长管理优先事项.我们说抓大放小,集中力量办大事,都是中国的宝贵经验.作者分析说,张瑞敏的做法是集中决策,灵活执行.高层对重要事项的决策说一不二,下面执行起来非常灵活.然而绩效考核又有严格、统一的标准,使得中层虽灵活却又不失方寸.
第六章以格兰仕为例,说明企业如何动态地管理关系.这一章没有什么新鲜.西方人研究中国“关系”的论述早已汗牛充栋.有的不说关系,说“网络”（working）, “社交网络”（social working）,这都是我们概念中的“关系”,出入不大.所谓“关系”其实弊大于利,更像糟粕,而非精华.做生意也好,做人也好,简单直接比什么不好?就如同我们看西方有时候会误把其缺陷当优点一样,西方人谈中国,也会隔靴搔痒.不过本书为英文书籍,面对英文读者.西方关于中国的大部分重要著作都是西方人写的,因为这样更容易被他们的读者接受.
本书后面部分乏善可陈,与其说它们在介绍中国经验,不如说作者在阐述个人的管理见解.大部分管理书籍其实都是这样,可看之处不过两三章节,其它部分则属观念的延伸.作者关于中国企业经验的话,书写到一半的时候,就已经说完了.出于同样的担忧,我这书评不能接着再写了.