本站原创15年,对于一家企业而言并不长,对一家汽车企业来说尤其如此.
长安汽车股份有限公司（以下简称“长安汽车”）正是用15年的时间,探索实践出了一套“创造价值、支持价值、保持价值”的特色化财务管理体系.如今,长安汽车提出要向世界一流企业迈进的目标,财务管理继续与时俱进,开始了国际化水平发展进程.
“长安汽车的财务管理体系包括预算管理、营运分析、成本控制、资本及资金运作、财务信息化、财务内部控制等7大模块.”长安汽车副总裁崔云江先生介绍,将这7个模块有机结合的,是长安财务的核心理念：价值创新,而工具引用是操作的关键.
谈到降本增效,崔云江笑称,“既要抱西瓜,也要捡芝麻”.“西瓜”是指高质量的产品,而“芝麻”则是成本节约.长安内部形成了浓厚的成本管控的文化,提出以产品为核心、以流程为主线、以项目为载体,全员降本增效.从开始研发到最终产品交付用户,必须经过相应流程环节及控制.在确定成本控制目标基础上,构建责任控制体系,搭建矩阵式项目团队,针对每一个产品进行架构,进行全面的项目增效.对采购成本、流程成本等每一个环节进行优化.在组建成本降低项目段时,形成不同部门的结合,形成既有纵向的又有横向的矩阵式管理,也叫跨边界行动.
“汽车的研发成本,往往构成了整个成本的70%〜,80%.”崔云江介绍道,针对研发系统、生产制造系统、采购系统、管理系统设,长安汽车分别设定了相应的成本目标,并进行精细化标准管控.“这几年,长安在研发方面投入相对较大,基本上占销售收入5%左右,在加大研发投入的同时,也要合理控制.长安提出研发阶段,量产前、量产后各个不同生命周期的成本控制体系,进行有针对性的梳理和管控.”
汽车是技术密集型产业,同时也是资金密集型产业,如今资本市场持续低迷,而长安仍在2011年年初顺利完成了35亿融资总额.2011年底,从对投资者、股东负责的角度出发,长安汽车主动停牌,计划实施B股回购.长安的资金管理计划积极配合中长期战略规划和年度经营规划,并且已经构建了六维保障体系,在有力地支撑战略性投入的同时,也有效地节约了资金成本.
汽车金融和消费者息息相关,长安现在已经构成了三方信贷专项支持、信用评价、资金支持,以及资金金融管理体系.通过这样一种管理体系,有效地支撑了公司销售的发展.同时,在资本运作方面,长安积极推进股权收购兼并重组.
闭环式管理体系,是长安汽车在预算、营运分析、内部控制等方面应用的先进管理模式,让预测、评价、追踪、调整、考核贯穿于企业经营的整个链条中,并发挥了主导作用.财务各模块的高效和融合离不开ERP信息化手段的支持,长安着力打造了多模块全面覆盖的信息化平台,实现了管控一体化.
近5年来,长安汽车的销量和利润实现持续快速增长,与此同时,成本控制和产品盈利能力在持续提高.2007年至今,仅集团本部成本降低47亿元.组织架构也更加完善,管理职责更加清晰,管理水平也得到了不断提升.
“下一步,长安将发展财务共享之路,基于财务管理中心,实现内部管理的不断完善,形成弹性动态科学的全面管理体系.”谈到未来发展,崔云江信心十足.