本站原创摘 要：文章在分析了我国工程项目管理目前的现状与存在的问题之后,从加强项目管理团队凝聚力,充分发挥管理人员的创新能力；着力推进项目管理精益化,力争管理模式创新；认真抓好项目成本计划的制定等三个方面进行了探讨.
关 键 词：项目管理 现状 问题 改革发展
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-282-02
工程项目管理是接客观经济规律对工程项目建设全过程有效地进行计划、组织、控制、协调的系统管理活动.它是工程项目建设全过程的管理,即从建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理.项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属于投资管理范畴.工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程.是国民经济发展计划的具体化,是固定资产再生产的一种具体方式.它通过项目的建成投产使先期垫出的资金回收井获得增值.
近几年来,我国的经济建设飞速发展,特别是政府通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的策略.使建筑企业获得了一个难得的发展机遇.国内许多的建筑企业选择了这个千载难逢的时机,利用新的政策努力将自己的企业做大做强.无论是在市场占有还是在领域发展都进行了极大拓展.但由于长期受传统管理体制的影响,目前,建筑工程项目管理体制已不适应新的市场经济发展需要,旧的建筑工程管理方法与新的经济高速发展形成了一对不可调和的矛盾.这种现象的存在,严重影响了我国建筑市场的顺利发展.因此,针对目前我国项目管理现状与存在的问题,实施一系列的改革措施,也是摆在项目管理领域里的一个重要课题,需要管理人员勇于探索发现,勇于改革创新.
一、对我国建筑工程项目管理现状的分析
我国的近代项目管理源于上世纪50年代.从60年代起,国际上许多人对项目管理产生了浓厚的兴趣.目前,有两大项目管理体系.一个是以欧洲为首的管理体系.即国际项目管理体系；另一个是以美国为首的管理体系,即美国项目管理协会.在过去30年里,这两个管理协会都开展了卓有成效的工作,为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用.而我国对项目管理系统研究和行业起步比较晚.真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目――鲁布革水电站.1984年在国内采用国际招标、实行的项目管理,缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益.此后,我国许多大中型工程相继实行项目管理体系,包括项目资本金制度、法人负责制、合通承包制、建设监理制等.2000年1月1日起,我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》,这个法律涉及到项目管理的诸多方面,为我国项目管理的健康发展提供了法律保障.但目前质量事故、工期拖延、费用超支等现状依然存在,特别是近年来出现的多起重大工程质量事故,给国家和人民的生命财产造成了巨大损失,在社会上产生了不良影响.这些事故都与项目管理有关,都是因为项目管理不规范造成的,这说明我国的项目管理与西方发达国家有一定的差距.其具体现状是：
1、具有国际竞争实力的公司数量太少.据笔者调查,目前我国只有化工、石化等少数公司有国际竞争能力,而且业务范围较窄,国际承包市场占有份额较小.据调查,美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元,而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元,还不及美国的一个工程公司.这些外国公司业务领域宽.涉及多个行业而且都是跨国公司.国外营业额占总营业额的50％左右,有的甚至更高,具有较强的抗风险能力,所以在市场上竞争力强.而我国由于没有建立系统的管理工作手册和工程秩序,项目管理方法落后,缺乏先进的工程项目计算管理系统.多数开展工程总承包业务的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、运行部等机构,只是设立了二级机构.在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面不能满足现代化的工程总承包要求.
2、项目管理的高素质人才严重缺乏.为使公司项目管理人员更有效地为公司服务,大多数工程公司都是采用项目管理为核心的矩阵型的管理机构,实行项目经理负责制.即以永久的专业机构设置为依托,按项目组织临时的、综合严密的项目组织,具体实施项目建设.但由于企业多年来把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上.组织机构、技术标准体系和人才机构都不能满足新的市场需要,造成企业高素质管理人员人才严重缺乏的现象.专业技术带头人、项目负责人以及项目管理人员有技术、懂法律、会经营、会管理、精通外语的复合型人才严重缺乏.尤其是缺乏高素质、能按照国际通用项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才.
3、项目管理运作模式混乱.目前,企业与项目的职责、权限不清,规章制度不健全,管理手段落后,所以导致项目管理运作模式混乱.主要表现在：(1)责权不明使项目管理人员无所适从.有的管理人员过于大胆,企业难以实施监控,结果是肥了个人,害了企业；有的管理人员缺乏积极性和创造性,胆小怕事、缩手缩脚,难以完成项目管理目标.(2)项目管理责任考核流于形式,配套措施咨询不到位,缺乏有效的动态管理机制,没有执行奖惩制度,使管理人员失去竞争热情.(3)成本管理粗放,难以实现利润最大化.搞项目管理的同行都知道,降低成本是实现利润最有效、最根本的途径.但当前有相当一部分管理部门整体管理水平不高.责任成本管理制度不健全,缺乏内部定额、取费标准等内容.施工组织、管理方法还是沿用旧经验老办法,以包代管、重包轻管、不进行科学测算和成本分析,项目成本控制流于形式.所以,造成了施工成本居高不下,经营管理费用逐年增加,企业利润越来越薄的现象.(4)安全生产流于形式,安全事故频发.一些企业在项目管理方面为了降低成本,对安全生产的投入能省则省,对安全教育不重视,安全设施形同虚设,安全资料多,现场实际监督少,所以安全事故频发.
二、我国建筑项目管理中存在的主要问题
随着经济全球化的快速发展,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求也越来越高.所以,一些影响建筑工程项目管理的问题不断暴露出来.主要表现是：
1、项目管理人员缺乏凝聚力.相当一部分企业没有一个自始至终贯穿项目管理的经济管理织意识,“项目上马建班子,项目完工散摊子”.一部分项目经理是凭多年施工经验积累而成长起来的,他们有经验,成熟稳重.但缺乏现代管理知识、技术知识、创新意识和团队精神.不重视如何发挥项目管理人员每个人的积极性、创造性,严重挫伤了员工的创新精神.另一部分项目经理是近几年来毕业的大学生,他们有较高的文化知识,整体素质也比较高,敢想敢干、勇于开拓.但是,他们的实际经验不多,考虑问题不全面,看不起老一辈的项目经理,所以造成团队凝聚力、战斗力不强的局面.
2、项目管理模式落后.笔者在项目管理岗位上工作多年,深深感到我国建筑项目管理模式落后.目前,我国建筑项目管理模式仍带有很强的政治色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法.在工期制定方面,表现为对总体规划不重视,所作的计划不科学,以拍脑袋定工期.遇到新结构形式的项目就一筹莫展.在材料采购方面,目前,建筑企业采购的方式大多采用集中采购的方法,项目接到手后,才与供货商联系,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系.采购也缺乏灵活性,大宗材料一次性购进,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本.
3、项目成本核算流于形式.一般来说.每个项目都配备核算员,但他们所从事的工作大多只 159;按图按现场指令进行核算.以此作为结算依据.在施工过程中,并没有将成本预算和成本核算结合起来.由于项目没有阶段成本分析,实际成本与预算成本没有进行对比.因此,对项目指导意义不大.再加上奖惩制度不健全,成本超支与大多数管理人员收入不直接挂钩,使得管理人员时项目成本不关心.相当一部分管理人员不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本的情况,只要进度跟得上,总体感觉良好就行.正因为工程项目成本核算流于形式,所以最后项目完工后成本得不到有效控制,甚至到结算时才知道亏损.
怎样针对项目管理存在的问题进行改革发展呢笔者经过认真学习国内外先进的管理经验,结合自己多年来工作中积累的经验和教训,认为采取以下措施比较妥当.
三、工程项目管理改革发展措施
1、加强团队凝聚力,充分发挥管理人员的创新能力.海尔集团老总张瑞敏说“一流的产品是由一流的人才作出来的”.要想在项目管理中形成强大的“助推器”,催生强有力的“生产力”.引发能量瞬间的“裂变反映”,就必须加强团队凝聚力,充分发挥管理人员的创新能力.鼓励管理人员从生产到经营,从安全到质量,从技术到宣传.从思想建设到项目文化阵地都进行改革发展创新.将项目管理建设成科学化、制度化、程序化、标准化、规范化的新格局.这就需要有一个团结务实.真抓实干的领导班子带领一支能力强、思想新、文化知识高、素质高的管理人员队伍形成合力,共谋发展.如：我国石油天然气股份有限公司经过反复磋商后与以壳牌为首的国际投资集团达成共识,合作开发国内大型工程项目.建筑工程大部分项目都是与多个企业和部门共同合作的.他们在项目管理中,互相承担责任,互相支持,互相帮助.终于将估价总值1500亿元人民币,建设总长度4000公里的西气东输管道提前竣工.实践证明：只要领导与管理人员形成强有力的凝聚力,心往一处想,劲往一处使.工作就会有成效,事业就会有发展.
2、着力推进项目管理精益化,力争管理模式创新.精益化是要求一切管理项目都要以效益最大化为目的,努力消除无效、低效劳动.以最低的成本,最小的投资,取得最大的回报,把管理的成果最终落实到效益上.在管理过程中,一定要去掉不创造价值的环节.全面推进精益化管理,建立起全员、全过程、全要素的经营管理格局,加快建筑企业由落后的管理模式向发展创新的管理模式的转变.管理创新必须与价值导向相一致,价值导向就是把创造可持续价值作为企业一切工作的立足点和着眼点,作为企业最重要的决策依据和评判标准.管理创新必须与企业发展战略相协调.强化战略管理是企业管理创新的应有之又,而管理创新又是保证战略得以有效实施的重要支撑.管理创新必须与产业发展相适应.企业发展的产业链条不断延伸,管理的模式也要丰富、新颖.这就要求管理创新要适应产业发展的要求,以管理优势来促进产业竞争优势.
3、认真抓好工程项目成本计划的制定.施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出来的计划.它既是对项目施工成本的预测,同时也是项目成本管理的目标,项目计划编制的优化过程,也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的全过程.在拟定第一次成本计划时,项目管理人员依据初步制定的施工方案项目成本的总汇,将工程施工措施性消耗成本分离,把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点,组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良,把施工措施性消耗降到最低水平.在落实了项目成本计划后,项目管理人员对成本管理目标进行层层分解.使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标,这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用.同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率、成本费用的其他支出提供了重要依据,为以后对项目的成本分析核算也提供了参考.
四、结束语
管理无尽头,创新无止境.目前,项目管理改革发展的时机已经成熟.我国的项目管理改革发展创新在经历过疾风暴雨的考验后,在党的政策指引下,正在与先进国家接轨,大踏步地迈上新的台阶.