如何建立和加强企业的质量成本管理

摘 要:文章在对质量成本管理详细阐述的基础上,指出了目前国内的成本管理的状况和存在的问题,并且讨论了在目前的状况下如何建立和加强企业的质量成本管理.

关 键 词:战略目标质量成本不良质量评估

中图分类号:F275文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-176-02

从质量成本管理入手的管理方法是企业能够预见、自己可以掌控的扩大企业规模,持续企业竞争力的最佳选择.质量成本管理能以企业的战略目标为自己的目标,促使组织进行必要的改进以消除不良质量引起的非增值活动和浪费的发生,把非增值活动和过程中的资源应用到增值活动中以获得并保证来源于更高的生产力,使组织的商业和质量视点集中到市场和顾客需求的实际问题上来,以获得并保持来源于生产力水平所带来的盈利能力的提升,最终提升企业的竞争力.

一、质量成本基本概念

质量成本是一种工具,被很多人认为是在质量过程与战略结果,特别是与企业的财务目标之间缺少的那个联系.质量成本,或者更精确的说,不良质量成本被描述为当不存在质量问题时,那些所有的将不复存在的成本总和.为了保持提高财务绩效目标这一显著关注点,用不良质量成本取代质量成本更为精确和贴切.

不良质量成本:发现和纠正有缺陷的工作成本.

不良质量成本直接说明了现实的问题和面临的挑战:减少和消除非增值成本和不良质量有关的浪费.不良质量成本包括以下四类:

1.预防成本.预防成本是通过确定和消除损失的原因,采取措施以预防缺陷的所有相关活动的成本总和.通过预防有缺陷的部件、服务或者正在发生或者重复发生的执行活动的发生,与鉴定和损失相关的额外的处理过程和操作成本就可以被避免了.预防成本的实例包括:质量过程的执行和维持、质量培训、质量规划和对消除缺陷与损失来源进行的根本原因的分析.

2.鉴定成本.鉴定成本是与测量、评估,或者那些为确保内部和外部顾客需求相一致的对产品、过程或服务进行的审核活动的所有成本的总和.如果质量过程不是出在稳定和可遇见的状态中的话,鉴定产品和服务的提供过程使得企业可以调整这些过程.鉴定成本的例子包括:确定和保证产品和服务可接受性而进行的试验和评估的成本,测量一个顾客供货系统的适时性、准确性和响应率所需的成本,为确定员工相对于已经建立的标准和要求的期望表现的实际绩效的情况,而进行的评估活动的成本.

3.内部损失成本.内部损失成本是在前,由于产品或服务没有满足顾客的要求而造成的所有损失的成本.内部损失成本包括:在交货给内部或外部顾客之前,评估、处置、纠正和替换有缺陷或不完善的产品或服务的所有活动的成本.内部损失成本的例子包括:废料、返工、纠正活动和由于缺陷导致的停工损失、完善纠正服务的不足所需的成本.

4.外部损失成本.外部损失成本是导致损失的产品或服务已经交货或发送给顾客后发生的所有与质量有关的成本.与产品有关的外部损失成本的例子包括:发货后对产品进行的工程改造和技术改进的成本,担保的要求,被退回的货物,可靠性保证,罚款,销售损失等.与服务有关的外部损失成本的例子包括:替换或完善服务损失,抱怨调查,由于被破坏的商誉造成的销售损失和由于质量问题造成的折扣成本.

二、我国质量成本状况和存在的问题

20世纪80年代以来,我国企业开始引进和试行质量管理.我国已有成千上万的大中型企业推广了质量成本管理,一些企业通过核算和分析质量成本数据,把质量成本信息用于质量改进、降低成本、提高效益等方面,取得了很大的效益.

虽然在认识和运用质量成本管理上,我国的企业取得了很大的进步,但是目前的质量管理并不能令人满意.其原因是多方面的,现将其归集为以下几条:

1.没有一套质量成本管理制度.许多企业在开展全面质量管理活动或实施ISO9000族标准的过程中,都忽视了质量成本管理工作的重要性,没有很好地开展成本管理.有的开展了质量成本管理,但对这项工作的过程没有进行很好的研究,只是按书照搬,难以奏效.

2.质量成本根本因素归集不明确.出了质量问题后就追究责任人或实施处罚,没有进行深入的分析找到导致不良质量成本的根本因素,这样做无益于追踪质量成本源,导致质量成本根本因素归集不明确.这一问题阻碍了企业进行质量损失成本的分析以及拟订改进对策,因而也影响了企业质量成本管理工作的顺利进行.

3.不良质量成本的评估、分析方法和思路不当.目前企业质量问题很严重,因而不良质量成本评估和分析是企业质量成本管理中的重要工作内容.但是,对已经开展质量成本管理工作的企业调查之后发现,多数企业是在数字上做简单比较后就下结论,未能很好地利用有关的数据并依据合适的评估分析方法进行深层次的分析,找出影响不良质量成本的根本因素,使得一些可以避免或消除的损失未能避免.

这样一来,我国大部分企业便形成了下图所描述的状况:由于急切的调整使得削减成本进入恶性循环

但是我们所期盼的却是如何能使得基于质量成本的质量管理能使企业削减成本进入一个如下图描述的良性循环:

长期正确的质量成本和全面的质量管理使得削减成本进入良性循环

三、如何建立和加强企业质量成本管理

(一)制定和企业战略目标统一的质量管理目标

质量成本管理被证明是一种有效的工具,它使管理聚焦在不良质量成本对利润的影响上,基于对质量成本的较小数额的投资可以实现企业在节约成本、提高质量、增加流和实现利润增长方面十分诱人的获益.但是它在20世纪90年代的战略性质量管理中的角色遭到质疑.因为很多的企业花费了大量的财力、物力结果并没有实现预定的目标和想象中的效果.大部分企业中运用的不良质量成本的方法最多只有15%是以有利可图的方式在操作.

会出现这样的结果是因为不良质量成本目标没有与企业战略管理要求保持一致.如果一个企业把提升竞争力作为一个长期的持续的战略目标,那么质量成本管理的目标也应该与企业所制定的这个长期战略目标保持一致,这样就能根据这一战略目标清晰明确地制定战略性质量规划,使得从管理高层到每个员工都能清楚地知道战略性质量规划的目的和明确地知道自己应该干什么,怎么干.

(二)建立战略性质量规划

第一步:建立质量任务.质量任务告诉每一个人,质量过程为什么会存在以及质量过程想要达到什么样的目的.质量任务报告书回答了这些问题:质量过程在哪里进行我们期待质量过程带来什么它的目标是什么我们的共同价值是什么我们最重要的长期目标是什么

第二步:分析当前形势.战略性质量过程的第二步是分析和理解公司和质量过程周围的环境和状况.当前的分析应当是对竞争压力、公司强项和弱点、市场机会、竞争威胁以及公司内部环境和外部环境等重要的成功因素进行毫无偏见的评估.在管理质量过程中,如果要作出明智的决定且避免致命错误的话,洞悉当前环境是至关重要的.

第三步:选择 战略.一项质量战略代表着一个公司对管理和创新的承诺,从而为组织的成功提供最好的机会.为了它的有效性,质量过程的参与者必须首先明白整个公司战略,然后再决定怎么样让质量改进更好地为这个战略服务.

发展与质量相关的战略选项:通过减少劣质产品及相关费用使公司成为低成本生产者,通过大幅度降低顾客抱怨、增加顾客满意度以及提供竞争定价来制定顾客满意的行业标准,通过增加合理的需求,通过降低运作成本或资产投入水平来降低产品,建立一个更高的价值战略.

(三)不良质量成本评估和分析

1.不良质量评估的三个级别.第一级评估:第一级评估局限于分析内外部的损失成本,重点在于确认和量化由于不能满足内部和外部顾客需求而带来的浪费和非增值活动,最初关注是低枝头上的果子.这些信息成为了判别下一步优先进行的质量成本管理、最佳成本确定的基础.第二级评估:第二级评估结合了内外部损失成分本的分析和对评估成本的核算,执行第二级评估的动机随公司需求不同而有所不同.第评估:第评估结合了鉴定成本和内外部损失成本分析,并将预防成本量化.

2.如何评估不良质量成本.

(1)评估组人员的选择.每个不良质量成本评估组都要有待评估部门的一名成员,以及一名质量部门和管理会计部门的成员.从不同部门来的成员课题有不同视角,这对制定部门不良质量成本要素表,以及进行相关分析是十分必要的.质量人员和会计人员参加评估组,可带来特定的质量和财务技能,并与部门及个人的经验结合在一起,这对不良质量评估小组是十分必要的.

评估组成员还应该包括:市场部门、数据处理部门、货运部门、接收盘点部门、广告部门、工程采购部门、生产部门.生产操作者对返工、废料等问题十分熟悉,而这些问题对于公司的间接生产者、白领管理人员和生产支持部门人员而言可能是个新概念.

(2)成员的不良质量成本评估培训.培训是十分必要的,这样可以向评估项目成员介绍不良质量成本的概念和不良质量成本评估的目的.刚开始的培训着重于关键术语和概念,以保证在开始实际评估工作的时候有坚实的理论基础.

(3)数据收集.确定不良质量成本数据有下面三个方法:根据原始记录收集成本数据,根据人工费或等价人工费收集成本数据,根据项目收集劳动成本.

大部分的不良质量成本如返工、废料、索赔、质量部门开支等都可以通过账务、账目轻松找到,内部损失成本也经常能够在财务和制造体系的记录中发现.在评估组确定了特定的不良质量成本行为或过程后,管理会计成员可以迅速收集成本数据,因此要尽可能执行根据原始数据收集成本数据的方法.

虽然原始记录成本收集是有效的方法,但是许多隐性的不良质量成本往往被忽视.但是量化隐性不良质量成本仍然需要其他的方法.根据人工费或等价人工费收集成本数据相对易于执行,该方法使通过统计质量损失行为或过程中等价的日工作量来实现成本收集的,包括估量以下工作的人工费:雇员修理有缺陷的产品、调查投诉、处置错误货单、处理次品、发出原料或产品、建立处理退货的工具以及执行维修保证等.

(4)分析信息.确定不良质量成本的根本原因.运用“树形图”来进行不良质量成本因素分析.在确定树形图中较低层次之上的不良质量成本原因后,评估组应当继续调查:是什么导致了这些因素的发生.其目的使确认潜在的根本原因,也就是发展分支原因.对各个分支原因再继续调查:是什么导致了这些因素的发生.如此循环以挖掘更深层次的问题根源.确定行为百分比计算与每个根本原因相关的不良质量成本.整合关键因素的财务影响来确定不良质量成本根本原因的总财务影响.根据下图,按百分比计算由于各个不良质量成本因素导致的资金的浪费,从而得到了不良质量成本根本原因对总财务的影响.对高财务影响的根本原因做成本――效益分析以确定财务回报.

(5)报告不良质量成本评估.收集和分析了不良质量成本信息后,接下来就是向高层汇报结果.此陈述应该回答以下问题:

评估的目的是什么不良质量成本评估的目的是标识和量化由不良质量成本导致的非增值活动和浪费.评估组必须使高层明确地理解评估的结果是如何支持商业和质量目标取得成功的.

评估中的设想是什么在评估开展时,评估组应该对所评估项目有所设想,希望在评估结束后能对这个项目的改进提出一些什么样的建设性意见.

评估结果是什么评估的结果使什么是否达到了评估前对这个项目设想所达到的目的呢和所设想目的不符的话,是超出了设想所达到的目的呢还是没有做到设想所达到的目的.

公司如何从这些信息中获益评估信息是否能带来这些方面的好处:雇员是否受到了关于质量缺陷和其对公司影响方面的教育,有效的质量管理带来的财务收益得到量化,从此以后可以用货币形式表现不良质量成本.

如何根据评估选择最有竞争力的项目在若干可行的不良质量成本管理中,哪一条是最能使企业实现利润最大化哪一条是最容易实现且最能保证其管理过程的高质量把这些要求汇集到一起,就可以选择出最有竞争力的不良质量成本管理项目.