人民币持续升值下纺织出口企业的成本管理

在人民币持续升值的压力下,纺织出口企业的成本管理成为出口企业关注的重点.笔者认为传统的以企业内部价值消耗为基础的成本管理体系与理念,不能顺应管理环境的变化,不能为企业战略决策提供有利的成本信息,而以价值链会计理论为基础的战略成本理念和方法,对日趋激烈的市场竞争局面,提高企业可持续发展,解决纺织服装产业面临的成本压力,具有显著的效果.

一、人民币持续升值下纺织业传统成本管理的方法及问题剖析

(一)人民币持续升值下纺织出口企业传统成本管理的方法

目前国内纺织出口企业通过成本管理规避风险的方法大致有以下几种：

一是“采用金融手段”.采取各种措施减少汇兑损失,尽可能缩减收汇时间,加快应收外汇账款的回收速度.主动选择合适的金融工具来规避汇率风险或选择衍生产品锁定经营成本.增加汇率风险防范意识,建立汇率风险预警机制.二是“采用结构调整手段”.我国纺织行业的主要原料棉花和化纤进口比重20％左右,由于进料加工贸易受汇率波动影响相对较小,原材料因人民币升值而生产成本下降,而主要纺织设备的进口比重也近60％,人民币升值设备折旧费用将降低.三是“向客户转嫁成本或压低制造成本”.此外,其他避险方式还有“调整进出口比重”、“调整进出口国家和地区”.

(二)人民币持续升值下纺织出口企业的成本管理问题剖析

1．传统成本管理往往只局限于企业内部,从而减少了企业利用价值链降低成本、获得协调优势的机会.按照传统思路和方法来操作成本管理往往发生这样的情况：在降低了成本的同时,企业也降低了竞争力.

2.传统的成本管理系统只限于对产品成本进行核算,其范围一般也限于材料、人工、制造费用等.传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,而对企业的供应与销售环节则考虑较少,对于企业外部价值链往往视而不见.

3.传统的成本管理经常把眼光局限在单纯降低各单位成本上,强调的是对成本的预算和执行监控.但由于成本预算管理薄弱,很难做到成本事中控制.成本预算形同虚设,成本控制留于形式,成本考核只走过场；在某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,不了解预算编制的原则与假设前提.预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加.

4.在传统成本会计系统下,服务部门成本的分配缺乏准确性和透明度,而未能调研分析竞争对手和企业所处行业的成本,降低成本的视野未能拓展到整个产品生命周期,尚未引入战略成本管理模式,以便充分利用价值链降低成本、获得协调优势的机会.

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分.将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误,但成本管理目标不只是降低成本.从战略角度上看,将成本管理目标过分集中于成本降低,不能满足管理理论和管理实务发展的实际.在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理.

二、人民币持续升值下纺织业的战略成本管理的推广和运用

(一)以战略眼光审视成本管理,实现可持续发展

战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行成本管理.它是指会计管理人员从战略的高度,围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”进行成本形成和成本结构分析,既提供与企业具有战略相关性的外向型信息,又对本企业的内部信息进行战略审视,为战略管理提供信息服务.与传统成本管理思想相比较,战略成本管理关注的是企业的外部环境、企业的规划与整合、企业的整体利益和长远利益.可见,基于价值链分析战略成本管理是跨越生产领域的成本管理模式,它跨越了单一企业成本管理方式.战略成本管理同时注重对企业内部市场进行管理,在生产单位和服务部门之间建立有效的合作系统,且要求按作业原则对服务部门成本进行分析,先按成本进行归集,然后再按成本动因进行分配.

战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括对竞争对手分析和企业所处行业的分析.将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品生命周期.价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,扩大了成本的理解范围,有利于更有效的成本控制,提高竞争优势,战略成本管理系统运用专门的方法为企业提供了相关企业及其竞争对手的分析资料,协助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境的目的.战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略.前者是企业战略中的成本侧面,后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划.简单地说,战略成本就是用成本管理的眼光来指导企业的战略.

1．成本效益思想

实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势.成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出.片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养.

2．成本外延思想

战略成本管理通过将企业内部结构和外部环境综合起来,从而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理.它不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,从而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理.

3．成本回避思想

战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,从而将降低成本的视野由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本（开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和消费者成本（使用成本、维护成本、保养成本、处置成本）,使得成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免可能发生的成本.

(二)建立价值链分析的基本框架,构建战略成本管理的应用途径

价值链分析的基本框架包括3个方面的内容：

1.内部价值链分析.通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,优化作业链,尽可能消除不增值作业,提高增值作业的运行效率,减少资源的占用和消耗,增强企业竞争力.

2.竞争对手价值链分析.在行业中存在着生产同类产品的竞争者,竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置.通过对竞争对手价值链的分析,了解竞争对手的成本,与企业自身成本相比较,便可获得企业相对成本的地位,据以确定扬长避短的竞争策略,借以争取成本优势.

3.行业价值链分析.在战略成本管理中,应突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度了解企业与供应商、销售商之间的依存关系,使企业与其上下游建立战略联盟,共同降低成本.同时,在对整个行业价值形成进行分析的基础上,企业可全面了解各作业活动的成本、收入及资产报酬率,辨别各项活动的竞争力,指导企业在现有市场中实行外包、购并、整合等策略,实现价值链的重构,从根本上降低成本,形成竞争优势.

纺织企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类,国产进口面辅料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成衣储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”,二者同属企业外部价值链.除此之外便是企业内部价值链.

三、实现战略与执行的无缝衔接,建立企业“细节优势”

(一)从粗放成本管理向精细化成本管理转换,实行精细化管理

现代企业处在一个迅猛发展的时代,很多决策者制定的战略方针都是正确的.但是,往往出现这样一种情形,再好的战略计划在执行中都会走样变形,甚至失败.回头看看企业所走 340;每一步路就会发现很多事策划设计近似完美,却没有做好.出现这一问题的关键是因为细节没有做到位,这就是执行力未能始终如一.

(二)精细化管理的特点

一是强调准确化、数量化与可执行性.精细化管理强调数量化和精确化,严谨成为一种习惯性行为.管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必需有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断.精细化管理通过对数据的分析研究来确定具体如何操作.

二是建立并不断改进最佳流程.企业应根据不断变化的外部环境,以建立完美的流程为中心,强调不断完善,不断探索,以降低外部环境变化对企业发展所造成的影响.

三是关注资金流.关注企业的财务状况,尤其是经营管理成本和各个重要的周转指标.

四是讲求柔性管理.精细化管理追求精益求精,追求卓越,它是企业得以持续改进,持续发展,持续提升的精神源泉.

五是提案制度.它要求全员参与.员工要从大局着眼,从细微处着手,积极提出有利于企业发展,有利于提高工作效率和经济效益,消除内耗的合理化建议.

责编：险峰

（全国商务财会获奖论文）