本站原创【摘 要 】单纯从民法角度来说,企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样,都拥有同样平等的法人地位和权力,都拥有独立的社会化人格.母公司利用自身的资本优势,通过资本杠杆确保对其子公司的有效控制,顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下,在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组.
【关 键 词 】企业集团；财务预算管理；解决对策
一、企业集团自身存在的问题
首先,集团成员单位各自为政,追求各自的财务目标,导致决策的次优化；其次,资源在集团成员单位之间的调动困难,资源不能优化配置；最后,集团内部资源配置上的重复浪费,影响规模经济效益的发挥.组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势.倘若不能贯彻这一宗旨,只是多个企业简单地捆绑在一起的话,企业集团就失去了存在意义.
二、预算管理的概念
企业的经济活动有条主线是以资金活动贯穿始终的,全面预算是以目标利润为中心,在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法.企业通过全面预算,能够把经济活动中一切物质和人力资源通过货币（价值）形式予以量化,通过事先预算、事中监控、事后分析的方法,来实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性.
三、解决问题的对策
应当全面推行财务预算管理制度,以财务总监委派制辅之.财务总监委派制是世界各大跨国公司集权管理的基本方式之一.因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制.但独立行使这个制度,控制程度仍受局限,资源集约化优势仍无法充分发挥,各自为政并无根本上得到解决,甚至流于形式.所以,企业组织形式集团化和业务多元化之后,管理复杂程度远远超出了一般的掌控能力,为了控制企业经营全过程,非常有必要实行全面预算管理.只有建立在企业预算管理制度前提下,财务总监委派制作用才能发挥出来,因此全面预算管理是集团企业管理的“核心”,是解决以上问题的更本所在.
四、如何编制财务预算
1．财务预算内容.预算的主要内容一般包括：（1）损益性预算：包括销售收入预算、成本支出预算、财务费用预算、投资收益预算、税费预算等等.（2）资本性收支预算：包括资本性收入预算和资本性支出预算.（3）资产负债预算：包括资产预算、负债预算、所有者权益预算和资产状况指标预算.（4）流量预算：包括经营活动产生的流量预算、投资活动产生的流量预算和筹资活动的流量预算.（5）此外,有的企业为反映有特定资金来源和用途项目资金,需要编制专项预算等.
2．预算管理组织体系的建立.（1）建立由董事长领导的财务预算管理委员会.（2）财务部门负责预算日常管理：包括预算编制、审核、修订、执行、控制、考核和分析.（3）建立和完善财务预算管理制度.
3．预算的编制程序.（1）按各级责任层次划分的责任部门：包括利润中心、管理费用中心、成本中心、投资中心.（2）根据决策层中长期规划,确定一定时期(包括年度)的总目标,分解下达规划指标.（3）根据可控性原则由预算可控的相关部门(分项目、分部门),采用自上而下和自下而上的顺序,分别自行编制预算.（4）各部分汇总预算并协调,编制出销售、生产、财务等预算.（5）预算委员会审查,平衡各预算,汇总出集团公司总预算.（6）经过经理层和董事会讨论,修改及批准.（7）批准后的预算下达给各单位执行.
五、全面预算管理的实施
1．事先如何制定预算.一般是在每年10月份把战略规划布置下去,主要下一年度经营计划,各执行单位自行编制预算,12月开始,预算委员会根据经营计划对经营单位一个一个进行质询.通过质询,在利用资源经营现状的基础上,对它的目标成长性、计划的可行性、资源配置(资金配置由财务预算平衡)、内控、需求的合理性等问题进行客观分析,并最后确定,形成最后的财务预算.
2．事中如何进行监控.预算批复下去以后,就要面对预算怎么监控的问题：（1）财务管理的核心是资金,为此必须加强三个方面.一是银行账户管理.母公司应加强对子公司开户的控制,子公司在银行开户须经母公司审批,所开账户必须由母公司财务部门统一管理.二是预测.集团财务部门要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的.三是筹资治理.子公司所须资金不得擅自向外筹集(集团公司授权的筹资行为除外),而须在集团内部筹集,并由母公司财务部门负责此项业务.杜绝子公司提供集团外其它公司一切担保筹资行为．（2）财务事项权限的设定．根据董事会有关决定,会同总经理制定财务事项权限制度.内容包括：权限的范围；权限的层次；权限的责任.注意权限的责任要单一化,既要防止权限责任不清,又要避免权限责任交叉或重叠.对特殊业务要规定相应的特殊权限.（3）建立预算跟踪制度．一是采用信息管理系统（视集团具体情况考虑是否配置）,通过ERP系统实时提取信息,跟踪重点单位的经营情况,进行日常的实时监控.我们可以看到下边单位每天更新的数据,我们的分析评价、会计、风险管理等相关部门都盯着这些数据,定期对比预算,进行监控.二是定期进行质询纠偏.预算部或分析评价部(财务部)每月编制运行月报；每季度未了开一次质询会,由公司所有高层以及各经营单位领导参加；半年和全年要开全体关键岗位总结会议进行评价.半年会议总结上半年工作,同时提出要求下半年进行整改的东西,全年作出正式的评价,包括评分、奖励等等,出一份绩效评价报告.
3．事后如何进行绩效考核.采用综合计分卡,综合计分卡包括了收入、盈利、资产回报等指标,以及重大事项考核等,进行多维评价.我们要根据公司发展的阶段、导向等对综合计分卡内指标设置权重.在每个指标里又有不同的要求.
4．预算调整.根据公司经营和管理变化情况,定期调整年度预算,一般半年调整一次.调整后的预算应交经理层讨论通过后交董事长审批.它不同于预算追加.这是通过预算控制企业的全过程,从集团到一个子公司,再到一笔业务,我们的管控都与预算的额度有关,这是很重要的.
六、企业管理制度保驾护航
建章立制,以科学、严密的管理制度来规范企业的财务行为,无规矩不能成方圆,能否按制度办事直接影响着所有经济活动是否正常运行,建立健全各类财务制度十分必要.（1）财务总监委派制.制定实行财务部经理委派制度,对下属公司要实行财务人员委派方案,包括制定财务人员岗位轮换和继续教育培训方案.一般而言,委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等.（2）内部审核和外部审计制度.内部审核和外部审计制度本身是一种辅助财务控制方法,它通过对分支机构及子公司财务控制的结果进行审查,在一定程度上保证了其他控制方法的实施,虽本身无法直接控制,但对于财务集中控制却是必不可少的.
综上所述,企业要健康成长,发展是硬道理,管理是关键.在集团企业总体战略目标指导下,让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同,使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致.这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,这条主线就是全面预算管理.发挥财务预算管理在集团企业管理中的“核心”作用,摆脱各种抑制企业成长的因素,促进企业纵深发展.